Как-то к нам обратился крупный металлургический комбинат. Недавно они объединили своих подрядчиков по ремонту в одну дочернюю компанию, общая численность структуры получилась около 14 000 человек.

Людей слишком много, проводить ремонт и обслуживание можно куда экономнее. Но как это все грамотно оптимизировать?

Первым делом замерили, как у заказчика устроена система ТОиР и сравнили с лучшими практиками. Стало понятно: до идеала далеко, но прыгать через ступеньки бессмысленно. Для начала выбрали то, что можно внедрить быстро и с понятным эффектом, а более сложные вещи отложили на потом.

Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.

— Навели порядок в мастерских и на складах по системе 5С. Звучит банально, но сотрудники действительно тратили часть смены на беготню в поисках нужного инструмента. При этом в структуре расходов фонд оплаты труда занимал одну из верхних строчек.

— Заменили устаревшие инструменты на современные. Вместо бытовых плиток для разогрева масла — индукционные нагреватели. Вместо обычных ключей — электрогайковёрты. Дошли до того, что один из поставщиков открыл магазин-склад прямо на территории комбината. Мы помогли сформировать необходимый ассортимент, какое количество каких инструментов должно быть. Рабочие приходили прямо из цехов: каждому выделили ограниченный бюджет, на который они могли подобрать себе инструмент и сразу же пойти с ним работать.

— Внедрили модульное планирование ремонтов. Раньше план был один, и если что-то шло не так, например, кран занят или сломался, бригада просто стояла и ждала. Теперь команда заранее прорабатывала несколько сценариев с резервными работами. Кран недоступен? Переключаются на другую задачу, время не теряется.

— Пересмотрели маршруты обходчиков. Они годами ходили одними и теми же путями с одинаковой частотой, хотя часть оборудования не требовала такого внимания. Перестроили маршруты исходя из реальной критичности и частоты поломок. Плюс поставили NFC-метки на оборудование: обходчик подносит планшет, система фиксирует, что осмотр проведён.

— Оптимизация шла не только в цехах, но и в управленческой структуре: сократили количество уровней управления, руководителей и начальников стало меньше.

Это только часть направлений работы, но каждое из них давало свой % повышения производительности. На этапе пилота общий эффект оптимизации рабочей силы у нас доходил до 20%.

Заказчик хотел избежать больших сокращений, поэтому реальный эффект вышел ниже.

Численность штата решили "оптимизировать" естественный путем. Выход на пенсию, увольнения — персонал постепенно уменьшался сам собой, без принудительных сокращений.

При этом выработка на человека выросла на 9%. Это больше, чем процент ушедших сотрудников. Дополнительный эффект давали как раз подобранные решения для оптимизации производительности труда на местах.

Общий экономический эффект только в первый год проекта составил свыше 500 млн рублей. Без радикальных мер. Результатом заказчик остался доволен