Кейс в машиностроении: 629 млн рублей экономического эффекта и +37% к производительности на автомобильном заводе
КЕЙСЫ НАШИХ ЭКСПЕРТОВ
Проект из практики эксперта УБР
Российский автомобильный завод готовился к стратегическому партнёрству с международным концерном. Для этого необходимо было гармонизировать производственную систему предприятия с системой партнёра и увеличить выпуск автомобилей в 2 раза.
Пилотной площадкой для проекта выбрали финальную сборку — самый заметный участок, где результат виден сразу. Это же стало главным вызовом: чтобы ускорить сборку, пришлось менять процессы на всех предыдущих этапах.
Российский автомобильный завод готовился к стратегическому партнёрству с международным концерном. Для этого необходимо было гармонизировать производственную систему предприятия с системой партнёра и увеличить выпуск автомобилей в 2 раза.
Пилотной площадкой для проекта выбрали финальную сборку — самый заметный участок, где результат виден сразу. Это же стало главным вызовом: чтобы ускорить сборку, пришлось менять процессы на всех предыдущих этапах.
Что сделали
Работа шла по четырём направлениям.
Управление. Кардинально изменили подход к управлению производственными участками: сместили фокус непосредственно в цех, где и создается продукт. Внедрили практику открытых совещаний с участием работников, информационные центры визуального управления производством появились прямо в цехах. Обратная связь стала постоянной, рабочие начали вовлекаться в улучшение производственных процессов.
Оптимизация рабочих мест. Составили диаграмму Ямазуми. С ее помощью изменили распределение операций между сборочными линиями и исключили ситуации, когда один участок перегружен, а другой простаивает. Линейные руководители получили инструмент, чтобы самостоятельно находить и устранять потери.
Управление. Кардинально изменили подход к управлению производственными участками: сместили фокус непосредственно в цех, где и создается продукт. Внедрили практику открытых совещаний с участием работников, информационные центры визуального управления производством появились прямо в цехах. Обратная связь стала постоянной, рабочие начали вовлекаться в улучшение производственных процессов.
Оптимизация рабочих мест. Составили диаграмму Ямазуми. С ее помощью изменили распределение операций между сборочными линиями и исключили ситуации, когда один участок перегружен, а другой простаивает. Линейные руководители получили инструмент, чтобы самостоятельно находить и устранять потери.
Пример, как может выглядеть диаграмма Ямазуми. Она показывает суммарное время цикла работ, сгруппированных по этапам процесса (по операторам). Это инструмент для визуализации времени цикла машины и оператора для оценки производительности.
Качество. Акцент с внешнего контроля перешел на встроенное качество. Внедрили петли качества, контрольные точки и самоконтроль качества выполнения операции для рабочего. В итоге, решения стали приниматься быстрее.
Теперь все дефекты фиксировались и разделялись по категориям, самые частые категории дефектов стали прорабатывать по методологии анализа корневых причин – RCA (Root Cause Analysis).
Логистика. Раньше бригадиры сами искали и носили детали. Теперь доставку и раскладку комплектующих делают логисты. В результате, мастера и бригадиры смогли полностью сосредоточиться на своей работе, а объем запасов на линиях был существенно сокращен. Также оптимизировали транзитные склады, сократили логистические маршруты.
Большая часть комплектующих теперь поставлялась к месту установки в специальной таре. Это предотвращало их повреждение при транспортировке, пересортицу и ошибки в количестве, а также сократило объемы буферных запасов на линии и площади складирования на сборочных постах.
Теперь все дефекты фиксировались и разделялись по категориям, самые частые категории дефектов стали прорабатывать по методологии анализа корневых причин – RCA (Root Cause Analysis).
Логистика. Раньше бригадиры сами искали и носили детали. Теперь доставку и раскладку комплектующих делают логисты. В результате, мастера и бригадиры смогли полностью сосредоточиться на своей работе, а объем запасов на линиях был существенно сокращен. Также оптимизировали транзитные склады, сократили логистические маршруты.
Большая часть комплектующих теперь поставлялась к месту установки в специальной таре. Это предотвращало их повреждение при транспортировке, пересортицу и ошибки в количестве, а также сократило объемы буферных запасов на линии и площади складирования на сборочных постах.
Результаты
-
На 37% выросла производительность труда - На 58% снизилось количество доработок и переделок внутренних дефектов продукции
- Разработали более 1300 стандартных операционных карт для каждого процесса. В их создании участвовали сами работники предприятия.
- Запущен механизм постоянных улучшений. Активность по подаче предложений выросла в 3 раза
- Начато внедрение системы развития поставщиков
Проект длился 12 месяцев и заложил фундамент для дальнейшего роста операционной эффективности и достижения стратегических целей компании.
Автор: Алексей Кузьмин
Больше о повышении эффективности в нашем Телеграм-канале