По данным исследований в области управления изменениями, только 30% программ трансформации в компаниях оказываются успешными (McKinsey, 2021). Основная причина – человеческий фактор: люди не принимают изменения или принимают их формально.

Другие исследования показывают, что 37 % сотрудников и руководителей на старте изменений испытывают сомнения, тревогу, сопротивление, а также проявляют активное или скрытое противодействие (Oak Engage, 2023).

Эти цифры хорошо соотносятся с нашей консалтинговой практикой. При внедрении устойчивых изменений ключевая зона риска находится на уровне топ-руководства.

В этом материале хотим рассмотреть сопротивление среди руководителей среднего звена. Именно они находятся между стратегией и операционной реальностью, отвечают и за выполнение текущего плана, и за внедрение нового. От того, насколько они подготовлены и вовлечены, зависит, превратятся ли решения топ-менеджмента в реальные изменения или останутся на уровне деклараций.

В психологии и управлении изменениями широко используется так называемая кривая изменений Кюблер-Росс (Kübler-Ross Change Curve). Изначально эта модель была разработана швейцарско-американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс для описания того, как люди переживают тяжёлую утрату или новость о серьёзном медицинском диагнозе. Со временем модель была адаптирована для описания реакции людей на организационные изменения.

В наиболее распространённом виде эта модель описывает следующие этапы: отрицание, гнев, торг, депрессия, экспериментирование (исследование нового), принятие.

На практике это проявляется примерно так:

Руководители среднего звена проходят эти этапы так же, как и все остальные люди. И, как правило, к моменту, когда компания официально запускает проект изменений, многие из них находятся в первых фазах этой модели.

Именно поэтому работа с руководителями среднего звена должна начинаться заранее, чтобы к старту активных действий значительная часть из них уже находилась ближе к этапам экспериментирования и принятия, а не отрицания и гнева.

При этом мало просто предупредить о скорых изменениях. До запуска проекта важно обсудить с руководителями среднего звена их проблемы, ограничения, боли, ожидания. И показать, что планируемые изменения – это попытка решить именно эти вопросы.

Одна из самых частых причин сопротивления, которую мы слышим: «Мы не против изменений, но у нас нет на это времени».

И это правда. В большинстве компаний рабочий день руководителя среднего звена перегружен. Поэтому важный управленческий шаг – официально признать, что участие в улучшениях является частью работы.

Компании, где изменения в итоге приживаются, делают следующее:
– добавляют в цели руководителей блок, связанный с улучшениями;
– закладывают 10-20% времени руководителей на эту деятельность в графиках.

В результате, работа над изменениями перестаёт восприниматься как подвиг.

Важно показать, что изменения повлияют не только на показатели компании, но и на личную эффективность руководителей.

Например, изменения могут:
- Повысить удовлетворенность от выполнения работы;
- Упростить контроль за происходящим в подразделении;
- Ускорить обнаружение проблем и поиск их решений;
- Повысить производительность команды;
- Сократить потери;
- Повысить качество решений;
- Улучшить показатели всего подразделения;
- В долгосрочной перспективе – выровнять баланс между рабочим и личным временем.

Изменения, направленные на повышение эффективности, делают работу более прозрачной. По этой причине руководители среднего звена могут их опасаться. Появляются цифры, сравнения, показатели, а значит, могут вскрыться проблемы подразделения, наверняка у руководства появятся вопросы.

Срабатывает защитная логика: проще не допустить внедрение инструмента, чем принять возможные негативные последствия (которые далеко не факт, что случатся). Так появляется скрытый или открытый саботаж.

В одном из проектов руководитель на производстве открыто обесценивал коммуникации по фабрике идей, заявляя публично: «Это всё ерунда». При личном разговоре выяснилось, что его основной страх был связан с тем, что сотрудники начнут поднимать проблемы наверх, и ему придётся регулярно объяснять, почему они возникают.

В таких случаях важно избегать прямого давления и работать с восприятием прозрачности как таковой. Для этого мы используем несколько принципов:

Когда руководители начинают видеть, что прозрачность – это не угроза, а возможность улучшить их работу, потребность в саботаже исчезает.

По опыту УБР, изменения лучше всего приживаются в компаниях, где участие в улучшениях связано с карьерными возможностями и ростом в доходе. Если человек активно участвует в изменениях, предлагает и внедряет улучшения, берёт на себя ответственность за развитие процессов, то у него появляются реальные шансы на продвижение по службе. Если же человек изменения игнорирует, то шансы на повышение падают.

При этом нематериальная сторона вопроса остаётся не менее важной.

Пример из нашей практики. На одном угольном предприятии мастер производственного участка сначала активно включился во внедрение фабрики идей и работу с предложениями по улучшениям. Он вовлекал смену, помогал формулировать предложения, поддерживал обсуждения.

Спустя несколько месяцев его активность резко снизилась. При разборе ситуации выяснилось, что за всё это время он ни разу не получал обратной связи от своего руководителя, ни по результатам, ни по вкладу в улучшения. Для него оказалось принципиально важным не столько наличие премии, сколько оценка со стороны старшего руководства.

После того, как руководитель цеха начал регулярно встречаться с мастером, обсуждать его работу, благодарить за вклад и проговаривать перспективы развития, вовлечённость восстановилась. Позднее мастера повысили.
Этот кейс хорошо показывает: деньги важны, но перспективы роста и внимание руководства зачастую оказываются не менее сильными драйверами участия в изменениях.

В ряде компаний руководителей специально включают в проекты улучшений как полноценных участников или лидеров отдельных инициатив. Такой опыт часто становится для них переломным.

Пример из нашей практики в горно-металлургическом холдинге. Два руководителя производственных цехов изначально скептически относились к проектам улучшений. Но после участия в них поведение изменилось у обоих.
Если первый руководитель до участия в проекте включался в инициативы только по указанию сверху, то после него он стал самостоятельно запускать и доводить до результата десятки улучшений. Так, в зоне его ответственности оказались существенные экономические эффекты. На новые идеи извне он стал реагировать тоже иначе: вместо автоматического сопротивления он сразу оценивал возможности реализации.

Второй руководитель, начальник цеха, до участия в проектах отстаивал интересы только своего подразделения. Это регулярно приводило к конфликтам с другими переделами. После работы в проектах изменений он глубже понял специфику работы соседних цехов и увидел, как продукция его подразделения влияет на всю производственную цепочку. В результате, он инициировал несколько кросс-функциональных проектов совместно с другими цехами, что дало экономический эффект, невозможный в рамках одного подразделения. Улучшился и уровень коммуникации с коллегами.

Такие примеры показывают: когда руководитель лично проживает опыт работы в проектах изменений, он начинает иначе воспринимать саму идею улучшений. Не как навязанную нагрузку, а как инструмент развития своего подразделения и собственной управленческой роли.

Подготовка руководителей среднего звена к изменениям – это длительная и последовательная управленческая работа.

В нашей практике устойчивый эффект появляется, когда компания:

Когда эти действия выполняются, сопротивление постепенно снижается, а изменения перестают восприниматься как что-то временное. Они становятся частью непрерывного развития компании.