Кейсы https://sbsadvise.com ru Sun, 31 May 2026 21:28:25 +0300 Кейс в машиностроении https://sbsadvise.com/services/tpost/mechanical-engineering-case https://sbsadvise.com/services/tpost/mechanical-engineering-case?amp=true Thu, 12 Feb 2026 19:37:00 +0300 #Операционное совершенствование #Машиностроение Проект подготовки крупнейшего автомобильного завода в России к стратегическому партнерству с международным концерном.

Кейс в машиностроении

Кейс в машиностроении: 629 млн рублей экономического эффекта и +37% к производительности на автомобильном заводе

Проект из практики эксперта УБР

Российский автомобильный завод готовился к стратегическому партнёрству с международным концерном. Для этого необходимо было гармонизировать производственную систему предприятия с системой партнёра и увеличить выпуск автомобилей в 2 раза.

Пилотной площадкой для проекта выбрали финальную сборку — самый заметный участок, где результат виден сразу. Это же стало главным вызовом: чтобы ускорить сборку, пришлось менять процессы на всех предыдущих этапах. Как-то к нам обратился крупный металлургический комбинат. Недавно они объединили своих подрядчиков по ремонту в одну дочернюю компанию, общая численность структуры получилась около 14 000 человек. Людей слишком много, проводить ремонт и обслуживание можно куда экономнее. Но как это все грамотно оптимизировать?

Что сделали

Работа шла по четырём направлениям.

Управление. Кардинально изменили подход к управлению производственными участками: сместили фокус непосредственно в цех, где и создается продукт. Внедрили практику открытых совещаний с участием работников, информационные центры визуального управления производством появились прямо в цехах. Обратная связь стала постоянной, рабочие начали вовлекаться в улучшение производственных процессов.

Оптимизация рабочих мест. Составили диаграмму Ямазуми. С ее помощью изменили распределение операций между сборочными линиями и исключили ситуации, когда один участок перегружен, а другой простаивает. Линейные руководители получили инструмент, чтобы самостоятельно находить и устранять потери. Первым делом замерили, как у заказчика устроена система ТОиР и сравнили с лучшими практиками. Стало понятно: до идеала далеко, но прыгать через ступеньки бессмысленно. Для начала выбрали то, что можно внедрить быстро и с понятным эффектом, а более сложные вещи отложили на потом.

Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.
Пример, как может выглядеть диаграмма Ямазуми. Она показывает суммарное время цикла работ, сгруппированных по этапам процесса (по операторам). Это инструмент для визуализации времени цикла машины и оператора для оценки производительности.
Качество. Акцент с внешнего контроля перешел на встроенное качество. Внедрили петли качества, контрольные точки и самоконтроль качества выполнения операции для рабочего. В итоге, решения стали приниматься быстрее.

Теперь все дефекты фиксировались и разделялись по категориям, самые частые категории дефектов стали прорабатывать по методологии анализа корневых причин — RCA (Root Cause Analysis).

Логистика. Раньше бригадиры сами искали и носили детали. Теперь доставку и раскладку комплектующих делают логисты. В результате, мастера и бригадиры смогли полностью сосредоточиться на своей работе, а объем запасов на линиях был существенно сокращен. Также оптимизировали транзитные склады, сократили логистические маршруты.

Большая часть комплектующих теперь поставлялась к месту установки в специальной таре. Это предотвращало их повреждение при транспортировке, пересортицу и ошибки в количестве, а также сократило объемы буферных запасов на линии и площади складирования на сборочных постах.

Результаты

  • На 37% выросла производительность труда
  • На 58% снизилось количество доработок и переделок внутренних дефектов продукции
  • Разработали более 1300 стандартных операционных карт для каждого процесса. В их создании участвовали сами работники предприятия.
  • Запущен механизм постоянных улучшений. Активность по подаче предложений выросла в 3 раза
  • Начато внедрение системы развития поставщиков
Проект длился 12 месяцев и заложил фундамент для дальнейшего роста операционной эффективности и достижения стратегических целей компании.
Автор: Алексей Кузьмин
]]> Оптимизация ТОиР https://sbsadvise.com/services/tpost/maintenance-optimization https://sbsadvise.com/services/tpost/maintenance-optimization?amp=true Tue, 16 Dec 2025 19:35:00 +0300 #Операционное совершенствование #Металлургия Проект оптимизации работы ТОиР металлургического комбината в РФ с экономическим эффектом 500+ млн ₽ в год.

Оптимизация ТОиР

500+ млн рублей экономического эффекта: как мы оптимизировали работу ТОиР металлургического комбината

Как-то к нам обратился крупный металлургический комбинат. Недавно они объединили своих подрядчиков по ремонту в одну дочернюю компанию, общая численность структуры получилась около 14 000 человек.

Людей слишком много, проводить ремонт и обслуживание можно куда экономнее. Но как это все грамотно оптимизировать?

С чего начали

Первым делом замерили, как у заказчика устроена система ТОиР и сравнили с лучшими практиками. Стало понятно: до идеала далеко, но прыгать через ступеньки бессмысленно. Для начала выбрали то, что можно внедрить быстро и с понятным эффектом, а более сложные вещи отложили на потом.

Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.

Что внедрили

— Навели порядок в мастерских и на складах по системе 5С. Звучит банально, но сотрудники действительно тратили часть смены на беготню в поисках нужного инструмента. При этом в структуре расходов фонд оплаты труда занимал одну из верхних строчек.

— Заменили устаревшие инструменты на современные. Вместо бытовых плиток для разогрева масла — индукционные нагреватели. Вместо обычных ключей — электрогайковёрты. Дошли до того, что один из поставщиков открыл магазин-склад прямо на территории комбината. Мы помогли сформировать необходимый ассортимент, какое количество каких инструментов должно быть. Рабочие приходили прямо из цехов: каждому выделили ограниченный бюджет, на который они могли подобрать себе инструмент и сразу же пойти с ним работать.

— Внедрили модульное планирование ремонтов. Раньше план был один, и если что-то шло не так, например, кран занят или сломался, бригада просто стояла и ждала. Теперь команда заранее прорабатывала несколько сценариев с резервными работами. Кран недоступен? Переключаются на другую задачу, время не теряется.

— Пересмотрели маршруты обходчиков. Они годами ходили одними и теми же путями с одинаковой частотой, хотя часть оборудования не требовала такого внимания. Перестроили маршруты исходя из реальной критичности и частоты поломок. Плюс поставили NFC-метки на оборудование: обходчик подносит планшет, система фиксирует, что осмотр проведён.

— Оптимизация шла не только в цехах, но и в управленческой структуре: сократили количество уровней управления, руководителей и начальников стало меньше.

Какой был результат

Это только часть направлений работы, но каждое из них давало свой % повышения производительности. На этапе пилота общий эффект оптимизации рабочей силы у нас доходил до 20%.

Заказчик хотел избежать больших сокращений, поэтому реальный эффект вышел ниже.

Численность штата решили «оптимизировать» естественный путем. Выход на пенсию, увольнения — персонал постепенно уменьшался сам собой, без принудительных сокращений.

При этом выработка на человека выросла на 9%. Это больше, чем процент ушедших сотрудников. Дополнительный эффект давали как раз подобранные решения для оптимизации производительности труда на местах.

Общий экономический эффект только в первый год проекта составил свыше 500 млн рублей. Без радикальных мер. Результатом заказчик остался доволен.
]]> 3D-печать в литейном цехе https://sbsadvise.com/services/tpost/3d-printing https://sbsadvise.com/services/tpost/3d-printing?amp=true Wed, 29 Apr 2026 19:35:00 +0300 #Операционное совершенствование #Металлургия Внедрение аддитивных технологий в литейное производство. Инструмент для снижения затрат и ускорения производства.

3D-печать в литейном цехе

Аддитивные технологии в литейном цехе сократили время производства моделей на 30%. Кейс внедрения 3D-печати в металлургии с окупаемостью менее года

Кейс из практики экспертов «Устойчивых Бизнес Решений»

Литейный цех одного крупного металлургического комбината столкнулся с необходимостью изменить способ изготовления моделей для формовки. На тот момент их делали вручную из дерева.
Ручное изготовление моделей было узким местом в производственной цепочке.
Длительные сроки подготовки производства, сложности с запуском новых и единичных изделий — все это ограничивало пропускную способность участка и сдерживало рост объёмов литья. При планируемом удвоении производства через четыре года существующий модельный участок просто не справился бы с нагрузкой.

Параллельно росли затраты.
Часть литья приходилось закупать на стороне из-за нехватки собственных мощностей.

Ситуацию обостряла кадровая проблема.
Профессия модельщика практически исчезла с рынка, новых специалистов уже не готовили, а возраст большинства действующих работников участка приближался к пенсионному.
Если ничего не менять, в ближайшие годы все это могло привести к снижению производительности модельного участка, нехватке мощностей для собственных потребностей, потере части заказов с внешнего рынка и еще большему росту затрат на закуп литья.

Тогда предприятие решило внедрить на производстве аддитивные технологии, чтобы повысить производительность модельного участка, увеличить объёмы литья и снизить зависимость от дефицитной профессии.

Что было сделано

Аддитивные технологии или 3D-печать — метод создания объектов послойным добавлением материала. Чтобы определить, какая из аддитивных технологий будет наиболее оптимальной, команда проекта провела бенчмаркинг. Четыре разные способа печати оценили по скорости, стоимости и применимости в литейном производстве.

Затем в цехе провели серию быстрых экспериментов с 3D-моделями, изготовленными по разным технологиям. Уже на этом этапе замеры показали сокращение времени изготовления модели на 30% по сравнению с ручным способом.

На основе экспериментов и технико-экономического анализа команда выбрала FDM (Fused Deposition Modeling, или метод послойного наплавления) как базовую технологию для первой волны внедрения. Технологию BJ (Binder Jetting, или метод струйной печати с использованием связующего вещества) обозначили как перспективное направление для сложных и единичных изделий. Для обоих направлений подготовили дорожную карту, требования к инфраструктуре и квалификации персонала.

В рамках первой волны компания закупила промышленный FDM-принтер и программное обеспечение для 3D-моделирования, провела обучение персонала.

С какими сложностями столкнулись

Часть модельщиков восприняла новую технологию как угрозу своей профессии. У работников участка также не было компетенций в 3D-моделировании и печати.

Команда проекта сделала ставку на вовлечение. Работникам объяснили цели проекта и показали, как технология меняет условия труда.

Совместные эксперименты стали решающим аргументом: модельщики увидели, что технология действительно применима в условиях производства, и предложили свои идеи по улучшению процесса. Также работникам предложили программу переобучения на новую профессию.

Результаты проекта

Первая волна внедрения на базе FDM-печати подтвердила экономическую состоятельность проекта. Один новый 3D-принтер окупается менее чем за год, экономический эффект был оценен в 12 млн руб в год.

С использованием новых технологий, по прогнозам, за четыре года производство сможет увеличить объёмы литья в два раза. Для обеспечения такого масштаба предусмотрено поэтапное приобретение еще двух принтеров дополнительно.

Суммарный экономический эффект от внедрения предложенных решений был оценен в 86,5 млн руб за четыре года.

Проект показал, что аддитивные технологии в литейном производстве — практический инструмент для снижения затрат, ускорения изготовления моделей и уменьшения зависимости от дефицитных специалистов.
Автор: Александр Захарчук
]]> Кейс из дорожного строительства https://sbsadvise.com/tpost/road-construction-case https://sbsadvise.com/tpost/road-construction-case?amp=true Wed, 06 May 2026 16:01:00 +0300 #Строительство Как синхронизация переделов и устранение системных потерь позволили увеличить ежесменную выработку асфальтоукладочного комплекса на 22%.

Кейс из дорожного строительства

Рост выработки на 22% без дополнительной техники: кейс из дорожного строительства

Заказчик — крупный строительный холдинг, ведущий работы на федеральной трассе. На одном из участков возникла угроза сорвать срок его сдачи: при текущем темпе асфальтоукладки отклонение от плана составляло 10 дней.

Чтобы найти решение проблемы, пригласили консультантов «Устойчивых Бизнес Решений».

Что выяснили во время диагностики

До начала проекта клиент пытался справиться с отставанием точечно. Например, если асфальтобетонный завод простаивал из-за нехватки самосвалов — к нему экстренно стягивали дополнительный транспорт. Управление проектом шло в режиме «тушения пожаров».

Диагностика выявила корневую причину потерь — несогласованность трёх переделов: асфальтобетонного завода (АБЗ), логистики (перевозки асфальтобетонной смеси) и асфальтоукладочного комплекса (АУК). Переделы постоянно простаивали в ожидании друг друга. Завод ждал возврата самосвалов, самосвалы стояли в очереди на загрузку, АУК останавливался без смеси, а гружёные машины скапливались перед укладчиком. Каждый такой разрыв снижал ежесменную выработку и увеличивал накладные расходы.

Что было сделано

  1. На АБЗ установили рабочую станцию с программой ГЛОНАСС для отслеживания самосвалов в реальном времени. Операторы завода получили возможность видеть местонахождение каждой машины и заблаговременно координировать загрузку, предотвращая простои на отгрузке.
  2. Все три участка — производство, логистику и укладку — обеспечили радиосвязью. До проекта оперативная коммуникация между переделами отсутствовала, и сбои устранялись с задержкой. Рации позволили согласовывать действия в реальном времени и быстрее реагировать на отклонения.
  3. Параллельно внедрили диспетчеризацию и разработали график движения самосвалов. Появилась возможность точно рассчитывать количество машин на смену, устранять очереди и контролировать дисциплину водителей — в частности, пресечь необоснованные простои под предлогом очистки кузова.
  4. Изменили систему планирования транспорта, привязав его к сменному заданию, что дополнительно сократило расходы на избыточную технику.
  5. Формализовали процедуру заказа сыпучих материалов и закрепили ответственного. Ранее зоны ответственности были размыты, что приводило к периодическим остановкам из-за нехватки сырья.
В совокупности эти меры сократили простои АБЗ и транспорта на 25−30%. Простои АУК были полностью исключены.

Результаты проекта

Синхронизация переделов и устранение системных потерь позволили увеличить ежесменную выработку асфальтоукладочного комплекса на 22%.

Срок выполнения работ сократился на 31 день относительно прогнозного. Асфальтоукладку завершили за 21 день до плановой даты.

Помимо выигрыша во времени, проект принёс экономический эффект от сокращения накладных расходов — 120 млн рублей.
Автор: Иван Берсенев
]]> Эффективность методики обучения TWI на производстве https://sbsadvise.com/tpost/twi-training https://sbsadvise.com/tpost/twi-training?amp=true Fri, 03 Apr 2026 16:09:00 +0300 Внедрение методики обучения на производстве помогло справиться с дефицитом кадров и повысить безопасность на производстве.

Эффективность методики обучения TWI на производстве

Как методика обучения TWI помогает справиться с дефицитом кадров и повысить безопасность на производстве?

С помощью методики обучения на производстве, или Training Within Industry (TWI), предприятия решают массу задач: снижают объем брака и текучесть кадров, сокращают время на ремонт оборудования и простои, стабилизируют качество продукции и повышают производственную безопасность.

Консультанты «Устойчивых Бизнес Решений» также имеют в своей практике проекты с успешным внедрением TWI. В этой статье расскажем, как именно эффективное обучение персонала помогает производству улучшать свои показатели.

Как обучение на производстве помогло снизить текучесть кадров в цехе на 80%

На одном крупном металлургическом комбинате наблюдалась высокая текучесть кадров в механическом цехе среди новичков. В условиях дефицита профессионалов на рынке это становилось серьезной проблемой для предприятия: вновь прибывших приходилось обучать, а они потом уходили с работы.
Особенности найма в цехе выглядели так:

  • Большой набор на работу сотрудников без квалификации, около 20 человек в год (на участок);
  • Среднее время ввода в профессию токарь 4,5 месяца;
  • Каждый наставник обучает, как умеет, единого стандарта нет;
  • Обучение новичков происходит традиционно: сотрудник самостоятельно изучает весь материал, необходимый для работы, учится на собственных ошибках;
  • Выработка на одного обученного сотрудника составляет 50% от норматива. А через полгода из 10 новых токарей остаются лишь двое.
Для изменения подхода к обучению и адаптации новых токарей было принято решение использовать методику TWI для быстрого обучения.

Что изменилось с новым подходом к обучению работников

Классическая модель обучения на производстве состоит из трех модулей.
  1. Эффективный производственный инструктаж;
  2. Совершенствование выполнения операций;
  3. Эффективные рабочие взаимоотношения.
Чтобы улучшить ситуацию с адаптацией новых сотрудников на производстве, был внедрен первый модуль методики.
Первый модуль методики обучения на производстве: эффективный производственный инструктаж
Для ввода в профессию токаря в цехе изменили программу обучения и выделили под нее двух наставников. Теперь обучение проходит под контролем опытных наставников токарей и учебный материал даётся малыми дозами, каждая операция детализирована, ее этапы разбираются на предмет возможных ошибок.

Вместо объемных инструкций — 1 лист описания операции. В нем перечислена очередность этапов, ключевые точки, элементы безопасности и последствия: что будет, если не соблюсти технологию. Разбор листов операций в таком виде формирует у новичков более осознанное отношение к работе, человек лучше включается в процесс.

По новой программе освоить операцию можно за день, и работник учится делать их правильно с первого раза. Навыки отрабатывали на заготовках из дерева вместо металла, так минимизировали поломки резцов.

Контроль за обучением был в том числе визуальным: разместили на стене стенд визуализации процесса обучения, где отмечалось, как и какие операции изучил тот или иной сотрудник.

Проект внедрения нового подхода к обучению длился полгода. В результате:

  • Время подготовки токаря 3 разряда сократилось с 4,5 месяцев до 3 месяцев;
  • Выработка на одного обученного токаря увеличилась до 75%;
  • Текучесть кадров в цехе снизилась на 80%;
  • Достигли 100% приживаемости и автономности методики в цехе.

У проекта был и отложенный эффект. Спустя пару месяцев новые работники стали интересоваться другими профессиями на предприятии. Им хотелось развивать больше навыков: освоить профессии фрезеровщика, оператора ЧПУ станка. То есть помимо численных показателей выросло и стремление к развитию у сотрудников.

TWI как метод повышения безопасности на производстве

Помимо трех основных модулей в пилотный проект включили новый модуль методики, посвященный безопасности на рабочем месте. Он охватывал два направления:

  • Анализ рабочих операций с фокусом на безопасные методы в работе;
  • Предотвращение несчастных случаев на производстве.
Новый модуль обучения на производстве: безопасность на рабочем месте
Анализ рабочих операций предполагал их совершенствование и изменение стандартов, чтобы снизить риск травмы. Например, электромонтеру при замене реле неудобно раскручивать болт: отвертка все время соскальзывает, что создает потенциальную опасность повредить руку.

Если разобрать эту операцию с точки зрения нового модуля TWI, то, проанализировав причины опасности, можно принять решение поменять способ крепления реле к коммутатору. Вместо болтов использовать клипсы. Так риск травмы уменьшается, а скорость выполнения операции увеличивается.

С сотрудниками также проводились разборы реальных ситуаций на производстве, чтобы сформировать навык самостоятельного поиска первопричин, которые могут привести к травмам. Например, при разборе ситуации «Сотрудника ударило током» восстанавливается вся цепочка событий и факторов, приведших к инциденту: почему сотрудник оказался в опасной зоне, почему взял именно этот инструмент, что можно было сделать, чтобы предотвратить ситуацию и т. д.

В результате внедрения нового модуля, из 10 мастеров, прошедших обучение, 6 человек внесли изменения в стандарты выполнения операций, чтобы сделать их безопаснее.

Впоследствии эту методику тиражировали на другие цеха.

Как видно из кейса, любую методику можно индивидуально адаптировать под задачи предприятия. В данном случае методика обучения на производстве сначала была внедрена частично, а затем был добавлен новый модуль.

В результате, внедренные модули помогли снизить текучесть кадров в цехе, ускорить обучение токарей, увеличив их выработку, а заодно запустили процесс совершенствования операций для повышения безопасности на производстве.
Автор: Александр Латышев
]]> Оптимизация ФОТ https://sbsadvise.com/services/tpost/wage-fund-optimization https://sbsadvise.com/services/tpost/wage-fund-optimization?amp=true Thu, 28 May 2026 12:33:00 +0300 #Горная добыча #Операционное совершенствование #Эффективность бизнеса Снижение ФОТ подразделений горнодобывающего дивизиона на 13% без потери производительности

Оптимизация ФОТ

Снижение ФОТ подразделений горнодобывающего дивизиона на 13% без потери производительности

На одном из крупнейших на Урале горно-обогатительных комбинатов необходимо было оптимизировать численность персонала. Из-за нехватки кадров по разным дивизионам руководство компании решило перераспределить сотрудников, оптимизировав фонд оплаты труда. Компания также была готова инвестировать в новую технику, модернизацию оборудования и изменение процессов, если это приведёт к измеримому экономическому эффекту.

Что было сделано

Работа велась по нескольким направлениям одновременно: рудоуправление, работа экипажей экскаваторов, управление кранами, автотранспорт. По каждому направлению команда проекта прошла через несколько последовательных этапов.

На первом этапе провели серию интервью с руководством подразделений. Внутренних идей по оптимизации практически не было: позиция менеджмента сводилась к тому, что всё работает на пределе и людей скорее не хватает.

После этого перешли к полевым наблюдениям. В течение недели консультанты работали непосредственно в карьерах: сопровождали экскаваторные экипажи, проводили хронометраж рабочего времени машинистов и их помощников, фиксировали фактическую загрузку персонала и оборудования.

Параллельно провели бенчмаркинг, сравнили ключевые показатели ГОКа с лучшими практиками других комбинатов в отрасли.

Что выяснили

Работа экипажей экскаваторов. С помощью хронометража обнаружили потери времени у помощников машинистов экскаваторов. Их основные функции - перемещение кабеля, мелкие вспомогательные операции - занимали незначительную долю рабочего дня.

Кроме того, анализ сменных графиков выявил, что в ночную смену реальная загрузка персонала была минимальной.

По лучшим практикам численности экипажа на один экскаватор, ГОК оказался ближе к концу рейтинга.

Управление кранами. В ходе наблюдений выявили низкую загрузку машинистов крана,– 64% чистых потерь. При этом 30% необходимой работы приходилось на контроль груза и ожидание команды слесаря-ремонтника во время подвисшего узла.

Автотранспортный цех. Наблюдения и анализ данных зафиксировали неравномерную загрузку части транспортных средств в течение дня. После 16:00 транспорт практически не эксплуатировался. Действующая система бронирования приводила к тому, что машины резервировались заранее, но при изменении планов оставались простаивать. При этом другие подразделения не могли ими воспользоваться.

Какие решения предложили

1. Реорганизация экскаваторных экипажей

Вместо закрепления помощников за каждым экскаватором сформировали мобильные бригады, привязанные к карьерным участкам. Для мобильности приобрели несколько автомобилей УАЗ. Таким образом, бригады могут перемещаться между экскаваторами по вызову, оперативно выполняя мелкие вспомогательные работы.

Дополнительно предложили совмещать профессии. Члены экипажа с соответствующей категорией водительского удостоверения смогли бы совмещать основную работу с управлением автотранспортом за дополнительную плату, что исключило бы необходимость нанимать отдельных водителей.

Графики ночных смен были перестроены: дневные смены предлагалось усилить за счёт перераспределения персонала, что позволило бы повысить производительность в наиболее интенсивные часы работы карьера.

В результате средняя численность экипажа на один экскаватор сократилась до 6,5 человека, приблизившись к лучшим показателям в отрасли. Предложенные решения окупились бы в течение года.

2. Объединение карьерных участков

Количество карьерных участков предложили сократить с 7 до 3. Инициатива исходила от начальника рудоуправления, который признал избыточность управленческой структуры. Несколько отвалов были объединены в один участок. Это позволило сократить количество линейного руководства, устранив лишний уровень управления.

3. Перевод кранов на дистанционное управление

Если раньше краны управлялись напрямую из кабины, то теперь предлагалось подключить их к системе радиоуправления. Обучившись дистанционной работе, один оператор мог бы обслуживать сразу несколько кранов. Это устранило бы потери времени, повысило безопасность и позволило бы вдвое сократить численность машинистов.

4. Система диспетчеризации автотранспорта

Для автотранспортного цеха предложили отказаться от предварительного бронирования техники и перейти на систему оперативного вызова по аналогии с моделью агрегаторов такси.

Цифровая система в режиме реального времени показывала бы доступные единицы техники, позволяя подразделениям вызвать транспорт в моменте по необходимости. После выполнения задачи машина сразу бы возвращалась в число доступной техники, что исключало простои из-за неиспользованной брони.

Результаты проекта

Проект длился 5 месяцев. Все предложенные инициативы были согласованы с заказчиком, на их внедрение требовалось не больше года.

Реальный эффект проекта составил в среднем по подразделениям 12-13% от общего ФОТ. Результаты удивили руководство ГОКа: изначально заказчик не верил, что такая оптимизация возможна без ущерба для операционной деятельности.
Автор: Аслан Сакиев
]]>