Статьи https://sbsadvise.com ru Sun, 31 May 2026 21:30:26 +0300 7 шагов успешного проекта изменений https://sbsadvise.com/tpost/7-steps-change-project https://sbsadvise.com/tpost/7-steps-change-project?amp=true Thu, 23 Apr 2026 20:26:00 +0300 Как добиться максимального эффекта от работы с консультантами?

7 шагов успешного проекта изменений

Как добиться максимального эффекта от работы с консультантами? 7 шагов успешного проекта изменений

По исследованиям McKinsey около 25% потерь в проектах улучшений возникает уже на старте, когда компания только формулирует цели и собирает рамку будущих изменений.

По нашему опыту, именно этап подготовки определяет, насколько быстро проект выйдет на предметную работу и даст первые ожидаемые результаты. Причем подготовка к работе с консультантами гораздо шире, чем техническое задание и календарный план.

Стороны должны заранее договориться о главном: какую задачу решает проект, где его границы, какие результаты ожидаются на выходе, кто внутри компании принимает решения и на каких данных строится работа.

Ниже приводим основные шаги на этапе подготовки, которые помогут выстроить конструктивную работу и синхронизировать ожидания от проекта со всех сторон.

Согласуйте задачу проекта

Фразы вроде «нужно повысить эффективность» или «навести порядок в процессах» могут быть нормальной отправной точкой, но для запуска проекта их нужно перевести в рабочую формулировку:

сократить простои на конкретном участке;
внедрить прозрачное планирование и контроль исполнения;
сократить цикл согласований;
повысить производительность на выбранном участке, где будет отрабатываться новое решение;
уточнить роли руководителей и порядок управления по конкретному процессу.

Если в компании затрудняются уточнить запрос, это нормально. Хорошая команда консультантов поможет сформулировать постановку задачи. Для этого команда заказчика тоже должна включиться: обозначить бизнес-контекст, объяснить, почему тема стала актуальной, и определить, какой результат для неё действительно важен.

2. Определите периметр проекта и выберите пилотную площадку

Когда задача понятна, следующий шаг — определить периметр. Какие процессы затрагивает проект, какие подразделения участвуют, какие объекты или площадки попадают в работу, какие темы остаются за рамками текущего этапа. Это поможет удержать фокус.

Нечеткий периметр неизбежно ведёт к «расползанию» проекта и неопределенностям в работе. Изначально команда обсуждает один процесс, а по ходу работы добавляются смежные вопросы, новые подразделения и ожидания, выходящие за рамки первоначальных договорённостей. В результате, участники по-разному понимают, чем должен закончиться проект и где проходят его реальные границы.

Как вариант, периметр можно зафиксировать в двух частях:

Операции, процессы, подразделения, которые точно входят в проект;
Зоны, которые будут уточнены после диагностики.

Если в проекте предполагается пилот, площадку стоит выбрать одновременно с периметром. Подходящая пилотная площадка — это место, где можно реально наблюдать процесс, тестировать изменения и получать материал для выводов. Для этого важно, чтобы в выбранной зоне работа шла планово и был открыт доступ к данным.

В пилоте будет мало смысла, если линия закрывается на ремонт, команда на выбранной площадке сильно перегружена или если отследить все данные невозможно. Такие условия испортят впечатление даже от эффективного решения.

3. Формализуйте результаты по этапам, настройте порядок сверки и принятия решений

До старта проекта важно договориться, какие осязаемые результаты должны появиться в ходе работы. Именно здесь чаще всего возникают расхождения. Стороны могут по-разному понимать, чем должен завершиться каждый этап: анализом текущей ситуации, перечнем инициатив, пилотом на площадке или подготовкой решений для дальнейшего внедрения.

Типичные результаты этапов включают:

аналитический отчёт с согласованной логикой
карту процесса с отмеченными проблемами и причинами;
перечень инициатив;
план внедрения;
адаптированный под компанию инструмент;
пилот на выбранной площадке;
предложения по ролям, показателям и регулярным управленческим встречам.

Еще на берегу стоит договориться, когда именно участники проекта сверяют промежуточные результаты, кто подтверждает завершение этапа, какие вопросы решаются на рабочем уровне, а какие требуют вовлечения руководства.

Так вы обеспечите единое понимание результатов на протяжении всего проекта.

4. Определите ключевые роли проекта и зафиксируйте ресурсы компании

Участники проекта изменений со стороны компании заказчика делятся на 4 уровня ролей:

Главный заказчик
Отвечает за проект на уровне бизнеса и поддерживает его управленчески;

Руководитель проекта со стороны компании
Держит рабочий контур: организует взаимодействие, помогает с доступами и данными, устраняет затруднения;

Руководители направлений
Отвечают за отдельные процессы, подпроекты или площадки;

Рабочая группа
Дает фактуру, участвует в анализе, помогает прорабатывать решения, проводить пилоты и закреплять их в практике.

В крупных компаниях внутри одного проекта может быть несколько локальных направлений со своими владельцами и рабочими группами. Чем сложнее проект, тем четче должна быть собрана его внутренняя архитектура. При этом в проект важно включать тех, кто способен принести наибольшую пользу: знает процесс, умеет договариваться на стыке функций и сможет поддержать внедрение.

Проект с консультантами всегда требует активного участия сотрудников в интервью, рабочих сессиях, анализе данных, проверке гипотез, в согласовании решений и в пилотах. Поэтому кроме ролей необходимо зафиксировать временные и человеческие ресурсы для реализации проекта:

какие специалисты понадобятся регулярно;
какие руководители должны участвовать лично;
кто и сколько времени реально может выделять на проект;
сколько и каких ресурсов понадобится для пилотной площадки.

Оценка должна быть честной и реалистичной. Иначе проект станет формальным, если темп работы будет превышать реальные возможности компании.

5. Подготовьте данные и исходную точку

Чтобы проект не тормозил из-за долгого получения данных, заранее определите:

какие данные нужны в начале проекта;
кто владеет этими данными;
в каком виде они доступны;
насколько им можно доверять.

Здесь же важно зафиксировать исходную точку, уровень показателей в компании до начала работы с консультантами. Так по завершению проекта можно будет объективно оценить реальный эффект от проделанной работы.

6. Подготовьте компанию к изменениям заранее

Перед стартом проекта необходимо объяснить ключевым участникам смысл работы, формат участия и правила обсуждения проблем.

Важно донести эту информацию так, чтобы проект не выглядел как поиск виноватых или очередная кампания для отчета, иначе проект станет формальным.

На эту тему мы написали отдельную статью, где разобрали адаптацию к изменениям с точки зрения психологии и поделились кейсами из своей практики, как преодолевали сопротивление со стороны руководителей в компании заказчика.

Чек-лист: когда проект готов к старту

Есть конкретная задача проекта;
Определён периметр работы и пилотная площадка;
Понятно, что именно будет считаться результатом на разных этапах. Согласованы сроки этапов и приёмка результатов;
Определены ключевые роли внутри компании, зафиксированы внутренние ресурсы для участия в проекте;
Подготовлены нужные данные, зафиксированы исходные показатели;
Руководителям и сотрудникам понятно, зачем компания инициирует проект изменений, и они готовы в нем участвовать.

Подготовка к работе с консультантами — процесс, по итогу которого задается планка качества всей последующей работы. Когда на старте учтены все необходимые пункты, проект быстрее переходит к содержательной работе с реальным результатом.

О том, что важно учесть уже во время проекта, чтобы изменения оказались устойчивыми, рассказали в статье «Консультанты ушли, результат остался. Как встроить изменения в систему управления компанией».

Автор: Кирилл Ракчеев

]]> Консультанты ушли, результат остался https://sbsadvise.com/tpost/lasting-results-consulting https://sbsadvise.com/tpost/lasting-results-consulting?amp=true Thu, 16 Apr 2026 20:27:00 +0300 Как встроить изменения в систему управления компанией? 3 практики.

Консультанты ушли, результат остался

Консультанты ушли, результат остался. Как встроить изменения в систему управления компанией? 3 эффективных практики

Проекты улучшений часто развиваются по одному сценарию: на старте много энергии, проводится диагностика, запускаются пилоты, появляются первые результаты, но со временем часть решений начинает применяться формально, часть слабеет, а старые проблемы возвращаются.

Объяснить это проще всего фразой «консультанты ушли, и всё развалилось». Однако корень проблемы обычно в том, что изменения не успевают встроиться в систему управления компании, в порядок работы, во взаимодействие подразделений, в повседневную практику. Без системного внедрения даже самые эффективные решения будут восприниматься как нечто внешнее и временное.

Исследования McKinsey по организационным преобразованиям подтверждают: для устойчивости изменений нужна активная вовлеченность высшего руководства и сотрудников на разных уровнях компании.

Как это сделать – рассказываем в этой статье. Ниже делимся тремя практиками «Устойчивых Бизнес Решений», которые помогают изменениям оставаться в компаниях после завершения проектов улучшений.

1. Реальное участие первого лица и топ-менеджмента

Один из главных факторов устойчивости — вовлеченность руководства не в формальной роли заказчика, а в ключевых управленческих действиях:

Руководитель ясно обозначает внутри компании, зачем запускаются изменения, почему тема важна и что она значит для бизнеса. В таком случае сотрудники понимают, что консультанты пришли как партнеры, чтобы усилить команду на некоторое время;
Первое лицо поддерживает проект действиями на протяжении всего срока совместной работы. Лидирует в управляющих комитетах, участвует в ключевых обсуждениях, регулярно запрашивает статус и требует результата как от консультантов, так и от внутренней команды.

Личным участием в проекте руководство демонстрирует, что операционная эффективность и проекты улучшений — часть управленческой повестки.

Важно, чтобы руководитель слышал участников рабочих групп, которые вместе с консультантами разрабатывают новые подходы. Тогда проект развивается так, будто сама организация внедряет изменения, а не внешняя команда консультантов.

2. Совместный проектный офис

Вторая практика, которую мы рекомендуем ещё до активной фазы работы, — совместный проектный офис. Команда проекта не должна состоять только из консультантов, в нее должны войти и сотрудники компании. Только в таком случае изменения не воспринимаются как влияние извне.

Для устойчивости результата оптимальна модель, в которой:

Часть сотрудников компании выделена в проект на 100%;
Часть работает в проекте 70−80% времени, сохраняя за собой из привычного функционала только самые важные текущие задачи;
Более широкий круг руководителей и специалистов подключается на 20−30% для диагностики, обсуждений, пилотирования и закрепления подходов.

Состав проектного офиса и нагрузка на его участников зависит от масштаба и зрелости организации.

В одном из проектов улучшений ядро офиса составляли три консультанта и руководитель проекта со стороны УБР с полной занятостью. Со стороны компании были закреплены четыре ключевых участника с загрузкой 70−80% рабочего времени, руководитель функции улучшений (загрузка 60−70%) и представитель проектного блока (около 50% загрузки). По отдельным направлениям назначались руководители локальных проектов с затратами до 30% рабочего времени, а члены рабочих групп выделяли 5−20% времени.

При этом в начале проекта мы обычно даём его участникам со стороны компании около двух месяцев на адаптацию. Примерно месяц приходится на этап диагностики и ещё месяц на этап разработки решений. Этого достаточно, чтобы понять, принял ли человек новую роль и способен ли он реализовать свою часть проекта. Если участие остаётся формальным, по согласованию с руководством такую роль лучше заменить. Иначе проект теряет темп, а вместе с ним и шансы на устойчивый результат.

Какие преимущества даёт совместный проектный офис:

1 Качество решений
Сотрудники компании знают реальные ограничения, внутренние противоречия, расхождения между описанным процессом и фактической практикой. Без этого знания консультанты видят только часть картины;

2 Приживаемость решений
Лучше всего закрепляются подходы, которые сотрудники воспринимают как понятный и эффективный способ организации своей работы;

3 Преемственность после ухода консультантов
Сотрудники, прошедшие весь путь от диагностики до масштабирования, понимают, почему решение устроено именно так, где его сильные стороны и ограничения, как адаптировать его под новые условия. Именно эти люди становятся внутренними носителями изменений.

Исследования НИУ ВШЭ по организационной психологии подтверждают эту логику. Активное вовлечение сотрудников и участие в принятии решений формируют готовность к изменениям. Устойчивость перемен связана с сочетанием лидерства, коммуникаций и реального участия людей в процессе.

3. Закрепление в документах и живое сопровождение

Третья практика — организационное закрепление того, что разработано и опробовано в проекте. Обычно мы вместе с компанией заказчика переводим результаты в стандарты организации, где описываются целевые процессы, порядок работы, роли, точки контроля. К стандартам прилагается комплект форм, шаблонов и образцов, необходимых для внедрения и масштабирования. Документы утверждаются на уровне компании и становятся опорой для дальнейшей работы.

Сами по себе документы не создают устойчивость. Однако оформленные и утверждённые правила снижают разночтения, удерживают договорённости и создают базу для передачи подходов в другие подразделения и площадки.

Также нужна функция сопровождения: люди, которые отслеживают, как новые правила работают в живом бизнесе. Они фиксируют отклонения, собирают обратную связь, проводят донастройку и адаптируют систему при изменении условий. Мы помогаем компаниям выстроить у себя такую функцию.

Сочетание организационного закрепления и живого сопровождения значительно повышает вероятность того, что изменения останутся не только в презентациях и памяти проектной команды.

Что ещё помогает удерживать изменения

Три описанные практики составляют основу. Но есть и усилители:

Система мотивации, в которой сочетаются материальные и нематериальные способы поддержки
Сюда относятся поощрение за вклад в улучшения, публичное признание результатов, внимание руководства к тем, кто помогает закреплять изменения.

Регулярная внутренняя коммуникация
Корпоративная газета, новости, ролики на экранах, стенды, короткие истории о реальных улучшениях и людях, стоящих за ними. Всё это поддерживает фокус и показывает, что тема изменений живёт в повседневной жизни организации.

Подытожим: устойчивый результат появляется там, где одновременно сходятся несколько факторов. Среди них — активное участие первого лица, совместная работа консультантов и сотрудников разных уровней, закрепление подходов в документах, сопровождение внедренных практик ответственными сотрудниками и мотивация команды.

Автор: Кирилл Ракчеев

]]> Как сделать КПЭ руководителя производства эффективным инструментом управления? https://sbsadvise.com/tpost/production-kpi-management https://sbsadvise.com/tpost/production-kpi-management?amp=true Tue, 24 Mar 2026 20:32:00 +0300 6 принципов, которые делают систему КПЭ рабочим инструментом управления.

Как сделать КПЭ руководителя производства эффективным инструментом управления?

Как сделать КПЭ руководителя производства эффективным инструментом управления? Шесть принципов и разбор кейса

В практике компании «Устойчивые Бизнес Решения» (УБР) мы регулярно видим одну и ту же картину: ключевые показатели эффективности в компании есть, формально все выглядит правильно, но показатели живут отдельно от реального производства. Они не дают руководителям понятных ориентиров, не помогают управлять и не приносят ожидаемого эффекта бизнесу.

Компании все чаще это замечают и смещают фокус с самого факта наличия КПЭ на то, как именно показатели настроены. Растет интерес к регулярному разбору результатов и к более точным критериям оценки.

Как понять, что в системе КПЭ есть ошибки: чек-лист

Предлагаем провести короткую диагностику. Вот характерные внешние признаки того, что в системе показателей есть проблемы:

КПЭ обсуждаются только при расчете премии
В течение отчетного периода ни руководители, ни их команды к показателям не обращаются: они не помогают принимать решения и не влияют на приоритеты.

Один участок стабильно в плане, а у смежников копятся проблемы
Задержки, нехватка фронта работ, вынужденные простои — и при этом формально виноватых нет.

Регулярные споры о том, кто виноват в невыполнении
Руководители воспринимают свои показатели как несправедливые, потому что результат зависит от факторов, которыми они не управляют.

Формально план закрыт, а бизнес не получил нужного результата
Сроки сорваны, приоритетные задачи не выполнены, обязательства перед заказчиком под вопросом, но в отчете цифры приемлемые.

Одни и те же проблемы повторяются из периода в период
Система не подталкивает к изменениям, улучшений не видно, авралы в конце каждого цикла стали нормой.

Если совпали два-три пункта, эта статья для вас. Ниже рассказываем шесть принципов, которые, по нашему опыту, отличают работающую систему от формальной. И приводим подробный кейс, как формальную систему ключевых показателей превратить в рабочий инструмент управления.

Шесть принципов рабочей системы КПЭ

1. Связь с целями компании, а не только с деньгами

Если система ориентирована только на финансовый результат, легко упустить то, что реально происходит на производстве. На бумаге ситуация нормальная, а в подразделениях копятся переносы, срывы, несогласованность между участками.

КПЭ руководителя производства должны работать на общий результат бизнеса: помогать компании выполнять обязательства, удерживать сроки и не создавать проблем соседним звеньям цепочки.

2. Баланс показателей: каждый закрывает свой риск

Хорошо работает связка из показателей по трем направлениям:

Финансовый результат;
Выполнение производственных обязательств: нужные работы, в нужный срок, в нужном объеме;
Подтверждение результата: документация, приемка, готовность для заказчика или следующего звена.

При этом важно, чтобы показатели дополняли друг друга, а не конфликтовали.

Например, на машиностроительном предприятии начальнику цеха одновременно ставят КПЭ «минимизировать простои оборудования» и «сократить расходы на обслуживание». Руководитель начинает откладывать плановое ТО: формально простои снижаются, расходы на обслуживание падают. Но через два-три месяца начинаются аварийные остановки, которые обходятся кратно дороже.

Оба показателя выглядели логично по отдельности, но вместе толкали руководителя к решениям, вредным для производства.

3. Реальное влияние руководителя на результат

Если оценка работы руководителя зависит от выполнения КПЭ, но сам он влиять на результат не может — например, на работу смежников, снабжение, техническую готовность — КПЭ теряет смысл. Более того, они воспринимаются как несправедливые и становятся источником конфликтов.

Рабочий показатель — тот, на который руководитель реально может влиять своими решениями и действиями в течение отчетного периода.

Типичная ситуация: на металлургическом производстве начальник прокатного цеха отвечает за выполнение плана по тоннажу. Но объем проката напрямую зависит от ритмичности поставок заготовки из сталеплавильного цеха и от графика ремонтов, который утверждает главный механик. Руководитель не влияет ни на первое, ни на второе, но несет ответственность за итог. Такой КПЭ не мотивирует, а порождает бесконечные споры о том, чья это вина.

4. Точность выполнения приоритетных задач

Недостаточно видеть общий итог за период, куда важнее понимать, выполнены ли именно те задачи, которые были нужны бизнесу в это время. Иначе можно получить приемлемую цифру в отчете и не сделать того, что было критично.

Пример: механообрабатывающий цех выполнил месячный план по выпуску деталей на 100%. Но из пяти типов деталей, необходимых сборочному производству, три выпущены с перевыполнением, а по двум — серьезный недобор. Сборочный цех, ожидавший именно эти позиции, встал. Формально план закрыт, фактически — срыв.

5. Руководитель знает и работает на КПЭ с самого начала отчетного периода

Если руководитель осознает свой КПЭ только после расчета премии, система работает вхолостую. Хорошая система устроена так, что в начале отчетного периода человек уже понимает, что именно нужно сделать для результата, и может выстроить работу соответственно.

6. Стимул не только выполнять, но и улучшать

Помимо выполнения планов, грамотная система показателей эффективности помогает эту эффективность еще и повышать: делать работу точнее, устойчивее, с меньшим количеством авралов и потерь. Если КПЭ устроен по принципу «выполнил план — молодец, не выполнил — остался без премии», он не создает мотивации двигаться дальше. А значит, компания теряет ресурс для развития.

Например, в штамповочном цехе установлен КПЭ по доле брака, не более 2%. Цех стабильно показывает 1,8−2,0%, план формально закрыт каждый период. Но у начальника цеха нет причин разбираться, почему брак именно такой: на каком прессе больше отклонений, в какую смену растет процент, нужно ли менять периодичность замены оснастки. Показатель год за годом стоит на месте.

Если же система учитывает не только попадание в норматив, но и устойчивое улучшение — например, коэффициент растет, когда доля брака три месяца подряд ниже среднего за предыдущий квартал, — у руководителя появляется повод копать глубже: анализировать причины, менять подход, работать с командой. Разница принципиальная: в первом случае руководитель управляет порогом, во втором — процессом.

Как формальную систему КПЭ превратить в эффективный инструмент управления? Кейс в дорожном строительстве

На одном из проектов в крупном российском дорожно-строительном холдинге мы работали с системой мотивации руководителей производственного блока.

Система уже существовала и строилась на двух коэффициентах, влиявших на премиальную часть руководителей внутренних подрядных организаций:

Выполнение плана в денежном выражении: годовой план детализировался по месяцам, процент выполнения переводился в коэффициент к зарплате;
Исполнительная документация: до начала периода согласовывался поштучный план по актам и видам работ, процент оформления также влиял на премию.

Конструкция выглядела разумно. По финансовому плану подрядчики держались близко к 100%, в отдельные месяцы даже перевыполняли. Документы оформлялись. Картина казалась управляемой.

Но при детальном анализе выяснилось, что система не отвечала на ключевой вопрос: выполняет ли подрядчик именно те работы, которые нужны проекту сейчас, в нужном месте и в нужном объеме. А для линейного объекта это критично, можно выполнить большой объем работ в целом, но не там, где этого ждет следующий участник цепочки. Можно показать хороший финансовый результат — и при этом не дать фронт работ смежникам.

Именно это и происходило. Подрядчик мог выполнить половину работ из согласованного плана, а недостающий объем в деньгах добрать более удобными для себя видами работ, которые в плане на этот период не стояли. Какое-то время это не было заметно. Но накопленный разрыв между отчетом и реальной потребностью проекта рано или поздно выходил наружу: росли переносы, приходилось срочно перебрасывать ресурсы, подключать дополнительные силы. Под угрозой оказывались сроки запуска объекта и обязательства перед заказчиком.

Решение: третий коэффициент

Тогда мы предложили дополнить КПЭ недостающим звеном. Им стал третий показатель: точность выполнения согласованного плана в физических объемах.

Механика была прозрачной. До начала периода формировался детализированный план: виды работ, конкретные пикеты (зоны производства), объемы. Фактическое выполнение фиксировалось в том же разрезе. Если на пикете планировалось 10 000 куб. м насыпи, а выполнено 5 000, пункт засчитывался на 50%.

Работы, не стоявшие в плане, для оценки точности не засчитывались: в деньгах они учитывались, но для показателя совпадения с планом считались отклонением. Плановый и фактический объемы пересчитывались в деньги по действующим расценкам, определялся процент совпадения. Он и становился третьим коэффициентом мотивации.

Результат: совпадение фактических работ с согласованным планом выросло более чем на 25 процентных пунктов. До внедрения показатель часто не дотягивал и до 50%.

Подход прижился в компании заказчика. Руководство увидело в нем не дополнительную отчетность, а рабочий управленческий инструмент — возможность вовремя замечать отклонения и управлять приоритетами.

Итог

Система КПЭ руководителя производства работает не тогда, когда показателей много, и не тогда, когда они жестко привязаны к премии. Она работает, когда помогает компании получать нужный результат, а руководителю — понимать, что от него требуется и как его решения влияют на общий итог.

Чтобы видеть всю картину в производстве или строительстве, система показателей должна учитывать три основных фактора: финансовый результат, выполнение ключевых производственных обязательств и подтверждение результата. Если одного элемента не хватает, есть риск, что система КПЭ станет формальной.

Автор: Кирилл Ракчеев

]]> Почему топ-менеджеры сопротивляются изменениям? https://sbsadvise.com/tpost/resist-change https://sbsadvise.com/tpost/resist-change?amp=true Fri, 16 Jan 2026 17:48:00 +0300 Как преодолевать сопротивление управленческим изменениям среди руководства.

Почему топ-менеджеры сопротивляются изменениям?

Почему топ-менеджеры сопротивляются изменениям и что с этим делать? Кейсы из практики команды «Устойчивых Бизнес Решений»

Для выживания на рынке и развития бизнеса изменения внутри компаний неизбежны. И успех любых нововведений будет зависеть от того, насколько активно команда их поддержит.

Принято считать, что топ-руководители смотрят на процессы более комплексно, чем менеджмент среднего и нижнего звена, и в работе стараются учитывать интересы компании. Но и на уровне топ-менеджмента нередко встречается сопротивление.

В этой статье эксперты «Устойчивых Бизнес Решений» делятся своим опытом, как преодолевать сопротивление управленческим изменениям среди руководства.

Как мы смягчаем сопротивление топ-менеджеров

В консалтинге почти в каждом проекте мы сталкиваемся с двумя типами людей со стороны заказчика.

Первая группа — те, кто открыт изменениям: готовы пробовать новое, экспериментировать, обсуждать проблемы и искать решения. С ними легко работать: они включаются в процесс и становятся партнёрами в трансформации.

Вторая группа — наоборот. Скептики, которые не верят в изменения, не доверяют людям со стороны и заранее уверены, что ничего нового предложить нельзя. С ними сложнее: любое улучшение воспринимается как лишняя нагрузка и угроза привычному укладу.

На практике, больше всего сопротивления мы видим на производствах. И это вполне закономерно: если в сфере продаж, логистики, маркетинга всегда что-то может пойти не так, и руководители привыкают к постоянным изменениям и форс-мажорам, то в производстве стабильная работа по выпуску продукции критически важна.

Чтобы справиться с сопротивлением, для начала стоит определить, чему именно сопротивляется руководитель. Частые причины:

Нарушение привычного ритма жизни и работы
Придется переучиваться действовать как-то иначе

Страх потерять власть, не справиться с новым уровнем ответственности
Объем продаж / производства станет выше, процессы прозрачнее, неэффективность будет сложнее скрыть

Конфликт с ключевыми показателями эффективности (КПЭ)
Например, в рамках проекта на производстве внедряется система прозрачного учета брака, а бонус начальника ОТК привязан к проценту бракованной продукции. Руководитель в данной ситуации может быть заинтересован занижать цифры, а не показывать реальную картину

Конфликт на уровне ценностей
Придется сокращать сотрудников либо выполнение проекта может повлиять на безопасность ведения работ

Конфликт на уровне личности
Вместо того, чтобы сделать, как я говорю, зовут людей со стороны с меньшим опытом

Понятие причин сопротивления поможет подобрать аргументацию и выстроить дальнейшую стратегию общения. Приведем три примера, которые мы используем для управления сопротивлением у собеседника:

Стратегия выгоды для обеих сторон, поиск общих интересов
Подсвечиваем плюсы, которые руководитель получит в результате выполнения проекта. А затем помогаем реализовать часть его задач, которые совпадают с целью нашей работы, например, с повышением эффективности подразделения.

Стратегия от последствий
Бывает, что руководитель не задумывается, к чему может привести затягивание проекта. Например, результаты работы придется обсудить с генеральным директором, а иногда и с акционерами. Доклад в таком случае делает сам руководитель. Если правление увидит его отстраненность либо низкие результаты проекта, какое о нем составят мнение? Такой сценарий можно подсветить на ранней стадии, чтобы руководитель заранее подумал о своей включенности в проект. При этом важно не путать эту стратегию с запугиванием.

Стратегия «через команду»
Если руководитель в принципе саботирует работу, к нему можно найти подход через других людей в команде. Часто это инициативные сотрудники, кому небезразлична судьба подразделения. Как правило, после первых результатов, руководитель перестает саботировать проект и включается в работу.

Стратегии универсальны, и их можно применять на всех уровнях управления.

Кейсы из практики

Как оптимизировать персонал, если директор подразделения против

Компания: розничная торговая сеть.

Ситуация: необходимо сократить затраты, оптимизировав численность сотрудников и оргструктуру. Директор, руководящий сетью магазинов, воспринял консультантов скептично и был против изменения структуры.

Решение: для начала узнали, какие цели преследует сам директор. Выяснили, что он хочет повысить зарплату сотрудникам и получить больше управляемости над магазинами.

На тот момент у него в подчинении было более 10 директоров магазинов, руководители по закупкам, логистике и прочим направлениям. Решения при такой разветвленной структуре принимать было довольно сложно.

Тогда мы предложили преподнести оптимизацию персонала и структуры как достижение его личных целей: вместо пары десятков руководителей в подчинении — три кустовых руководителя. А за счет экономии на сокращении персонала, оставшимся сотрудникам повысят зарплату.

Такое решение директора устроило, после реализации проекта управлять магазинами действительно стало проще.

Пилотная группа как компромисс

Компания: предприятие по добыче угля

Ситуация: руководство холдинга пригласило консультантов, чтобы повысить операционную эффективность добычи. Руководитель подрядчика, который занимался непосредственно добычей, очень негативно воспринял появление людей со стороны и не хотел слушать наши предложения по улучшениям.

Решение: в данном случае помогло давление со стороны вышестоящего руководства и поиск компромисса. При всем неприятии консультантов, директор в конце концов осознал, что ему придется что-то делать: вышестоящее руководство часто отчитывало его на собраниях за невыполнение плана и перерасход по заработной плате.

Выяснилось, что руководитель опасался изменений, так как не был уверен, что они будут безопасны. Тогда было принято решение внедрить все предложенные нами изменения на небольшой пилотной группе. О каких изменениях речь: мы изучили работы на разрезе и увидели, как оптимизировать схемы движения самосвалов, работу экскаватора, график пересменок водителей и другие части повседневной работы. Каждое такое изменение давало плюс к производительности труда в целом.

После тестирования изменений на пилотной группе ее результаты стали сильным аргументом, чтобы распространить новую практику на все предприятие. В результате, вышел показательный пример, как через организационные решения повысить производительность труда и сократить затраты на переработки.

Нетипичный подход к руководителю «мы и так все сами знаем»

Компания: крупная компания дорожного строительства

Ситуация: мы выявили ряд проблемных зон в процессах клиента и сформулировали гипотезы улучшений. Одним из ключевых направлений стало создание интегрированного графика выполнения строительно-монтажных работ (СМР) и выпуска рабочей документации (РД).

Типичная ситуация: строители и проектировщики существуют в параллельных реальностях, а синхронизация сроков идёт либо «на ручном управлении», либо запаздывает. Суть решения — единый документ, где:

отражены работы СМР
отражён выпуск РД
есть логические связки
понятны узкие места
появляется реальный инструмент управления и прогнозирования

Для старта пилота нам организовали встречу с руководителем одного объекта, чтобы он согласовал участие своей команды. Мы получили отказ. Аргументация руководителя звучала примерно так: «Да, единого графика как документа нет. Но у меня есть два графика: по СМР и по РД. Они связаны, учитывают друг друга. Мне новый документ не нужен. Всё есть».

Направление пришлось поставить на паузу, и чтобы не провалить инициативу, переключились на другой объект. Здесь работа пошла активнее: смогли разработать инструмент, «приземлить» его на реальную практику, оформить результат и сформировать понятное описание процесса.

Дальше необходимо было получить согласование у нескольких руководителей заказчика, чтобы инструмент получил статус решения для масштабирования. И в списке согласующих снова оказался тот самый руководитель-скептик.

Решение: Мы обсуждали разные варианты, как можем получить его согласование. Собрать расширенную встречу и официально презентовать документ или отправить документацию на формальное согласование через ЭДО, а может, стоит «усилиться» участием руководителей заказчика.

Но в итоге решили сделать наоборот, максимально неформально и коротко.

Однажды, проходя мимо кабинета этого руководителя, мы увидели, что он на месте и один, без посетителей. Мы взяли материалы и зашли в кабинет к нему вдвоем: «Можно на 5 минут?»

Одного консультанта он узнал, так как проект длится уже больше двух лет, второй консультант был для него новым человеком. Он согласился, мы вошли. Без всяких формальностей мы кратко рассказали, какой инструмент у нас получился, как он работает, почему важен для компании, и попросили согласовать процесс для масштабирования. При этом дали ему возможность высказаться. Он долго рассказывал про устройство компании, нелестно отзывался об изменениях. Мы, в свою очередь, объясняли, что наша работа не навредит проекту.

Вышел живой человеческий разговор, в результате которого мы получили не просто формальное согласование, но и конструктивную поддержку. Чего, скорее всего, не было бы, если это все происходило во время официальной презентации с попыткой продавить решение.

Резюме

Сопротивление топ-руководителей может мешать реализации проекта. Но задавая вопрос, чему именно противится человек перед вами — системе, лично вам или новому методу работы — вы облегчаете для себя задачу справиться с этим сопротивлением.

Иногда, как показывает практика, живой человеческий разговор работает лучше слайдов, особенно, если удается найти общие интересы и преподнести изменения как выгоду для собеседника.

Мы в «Устойчивых Бизнес Решениях» всегда ищем индивидуальный подход к руководству заказчика. Десятки проектов нашей команды стали успешными кейсами, в том числе благодаря навыкам работы с сопротивлением на разных уровнях управления предприятий.

Авторы: Вячеслав Орешкин, Кирилл Ракчеев, Александр Рамш, Александр Захарчук

]]> Как подготовить руководителей среднего звена к изменениям, чтобы они их не саботировали? https://sbsadvise.com/tpost/middle-managers-change https://sbsadvise.com/tpost/middle-managers-change?amp=true Fri, 06 Feb 2026 17:54:00 +0300 Как справляться с сопротивлением руководителей среднего звена: ключевые факторы.

Как подготовить руководителей среднего звена к изменениям, чтобы они их не саботировали?

Как подготовить руководителей среднего звена к изменениям, чтобы они их не саботировали

По данным исследований в области управления изменениями, только 30% программ трансформации в компаниях оказываются успешными (McKinsey, 2021). Основная причина — человеческий фактор: люди не принимают изменения или принимают их формально.

Другие исследования показывают, что 37% сотрудников и руководителей на старте изменений испытывают сомнения, тревогу, сопротивление, а также проявляют активное или скрытое противодействие (Oak Engage, 2023).

Эти цифры хорошо соотносятся с нашей консалтинговой практикой. При внедрении устойчивых изменений ключевая зона риска находится на уровне топ-руководства.

Как работать с сопротивлением на уровне топ-менеджмента, мы разбирали в статье «Почему топ-менеджеры сопротивляются изменениям?»

В этом материале хотим рассмотреть сопротивление среди руководителей среднего звена. Именно они находятся между стратегией и операционной реальностью, отвечают и за выполнение текущего плана, и за внедрение нового. От того, насколько они подготовлены и вовлечены, зависит, превратятся ли решения топ-менеджмента в реальные изменения или останутся на уровне деклараций.

Как человек проживает изменения и почему это важно учитывать

В психологии и управлении изменениями широко используется так называемая кривая изменений Кюблер-Росс (Kübler-Ross Change Curve). Изначально эта модель была разработана швейцарско-американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс для описания того, как люди переживают тяжёлую утрату или новость о серьёзном медицинском диагнозе. Со временем модель была адаптирована для описания реакции людей на организационные изменения.

В наиболее распространённом виде эта модель описывает следующие этапы: отрицание, гнев, торг, депрессия, экспериментирование (исследование нового), принятие.

На практике это проявляется примерно так:

Человек не верит, что изменения действительно произойдут.
Появляется раздражение и сопротивление.
Далее идут попытки договориться, сохранить привычный порядок или минимизировать последствия.
Наступает спад энергии, ощущение бессилия и разочарование.
Через некоторое время человек начинает исследовать новое: пробовать, тестировать, смотреть, как это работает на практике.
Когда этап экспериментирования пройден, возникает устойчивое принятие.

Руководители среднего звена проходят эти этапы так же, как и все остальные люди. И, как правило, к моменту, когда компания официально запускает проект изменений, многие из них находятся в первых фазах этой модели.

Именно поэтому работа с руководителями среднего звена должна начинаться заранее, чтобы к старту активных действий значительная часть из них уже находилась ближе к этапам экспериментирования и принятия, а не отрицания и гнева.

При этом мало просто предупредить о скорых изменениях. До запуска проекта важно обсудить с руководителями среднего звена их проблемы, ограничения, боли, ожидания. И показать, что планируемые изменения — это попытка решить именно эти вопросы.

Например, консультанты УБР во время диагностических встреч с руководителями подразделений сначала выясняют, как проходит их работа на предприятии, где случаются потери, какие есть узкие места в работе, с чем возникают проблемы.

Только после этого мы предлагаем конкретный план совместных действий консультантов и бизнеса по улучшению процессов: что именно будем менять, в каких зонах, какими инструментами и с участием каких специалистов.

В результате, руководители воспринимают этот план не как «чужой проект», а как логичное продолжение предыдущих разговоров о собственных проблемах и задачах.

Изменения – отдельный вид работы

Одна из самых частых причин сопротивления, которую мы слышим: «Мы не против изменений, но у нас нет на это времени».

И это правда. В большинстве компаний рабочий день руководителя среднего звена перегружен. Поэтому важный управленческий шаг — официально признать, что участие в улучшениях является частью работы.

Компании, где изменения в итоге приживаются, делают следующее:
— добавляют в цели руководителей блок, связанный с улучшениями;
— закладывают 10−20% времени руководителей на эту деятельность в графиках.

В результате, работа над изменениями перестаёт восприниматься как подвиг.

Люди поддерживают то, что делает их работу лучше

Важно показать, что изменения повлияют не только на показатели компании, но и на личную эффективность руководителей.

Например, изменения могут:
— Повысить удовлетворенность от выполнения работы;
— Упростить контроль за происходящим в подразделении;
— Ускорить обнаружение проблем и поиск их решений;
— Повысить производительность команды;
— Сократить потери;
— Повысить качество решений;
— Улучшить показатели всего подразделения;
— В долгосрочной перспективе — выровнять баланс между рабочим и личным временем.

В нашей практике хорошо работают короткие сессии с визуальными примерами «было-стало». Например, в одном проекте мы показали руководителям, что внедрение инфоцентра позволяет в течение 10 минут составить полную картину о работе подразделения: увидеть текущие показатели выполнения плана, отклонения, проблемные зоны и задачи, требующие внимания. В ручном режиме на получение этой информации у руководителя уходило до двух часов. Приходилось собирать данные из разных таблиц, запрашивать информацию в переписке, звонить сотрудникам.

Страх прозрачности и как с ним работать

Изменения, направленные на повышение эффективности, делают работу более прозрачной. По этой причине руководители среднего звена могут их опасаться. Появляются цифры, сравнения, показатели, а значит, могут вскрыться проблемы подразделения, наверняка у руководства появятся вопросы.

Срабатывает защитная логика: проще не допустить внедрение инструмента, чем принять возможные негативные последствия (которые далеко не факт, что случатся). Так появляется скрытый или открытый саботаж.

В одном из проектов руководитель на производстве открыто обесценивал коммуникации по фабрике идей, заявляя публично: «Это всё ерунда». При личном разговоре выяснилось, что его основной страх был связан с тем, что сотрудники начнут поднимать проблемы наверх, и ему придётся регулярно объяснять, почему они возникают.

В таких случаях важно избегать прямого давления и работать с восприятием прозрачности как таковой. Для этого мы используем несколько принципов:

С самого начала проговариваем, что данные собираются для улучшений, а не для поиска виноватых
Вводим период, когда новые показатели используются только для анализа и настройки процессов
Показываем, что выявленные проблемы приводят к поддержке и помощи, а не к санкциям
Публично поддерживаем руководителей, которые честно показывают реальную картину

Когда руководители начинают видеть, что прозрачность — это не угроза, а возможность улучшить их работу, потребность в саботаже исчезает.

Материальная и нематериальная мотивация должны работать вместе

По опыту УБР, изменения лучше всего приживаются в компаниях, где участие в улучшениях связано с карьерными возможностями и ростом в доходе. Если человек активно участвует в изменениях, предлагает и внедряет улучшения, берёт на себя ответственность за развитие процессов, то у него появляются реальные шансы на продвижение по службе. Если же человек изменения игнорирует, то шансы на повышение падают.

При этом нематериальная сторона вопроса остаётся не менее важной.

Пример из нашей практики. На одном угольном предприятии мастер производственного участка сначала активно включился во внедрение фабрики идей и работу с предложениями по улучшениям. Он вовлекал смену, помогал формулировать предложения, поддерживал обсуждения.

Спустя несколько месяцев его активность резко снизилась. При разборе ситуации выяснилось, что за всё это время он ни разу не получал обратной связи от своего руководителя, ни по результатам, ни по вкладу в улучшения. Для него оказалось принципиально важным не столько наличие премии, сколько оценка со стороны старшего руководства.

После того, как руководитель цеха начал регулярно встречаться с мастером, обсуждать его работу, благодарить за вклад и проговаривать перспективы развития, вовлечённость восстановилась. Позднее мастера повысили.

Этот кейс хорошо показывает: деньги важны, но перспективы роста и внимание руководства зачастую оказываются не менее сильными драйверами участия в изменениях.

Опыт работы в проектах изменений как инструмент развития

В ряде компаний руководителей специально включают в проекты улучшений как полноценных участников или лидеров отдельных инициатив. Такой опыт часто становится для них переломным.

Пример из нашей практики в горно-металлургическом холдинге. Два руководителя производственных цехов изначально скептически относились к проектам улучшений. Но после участия в них поведение изменилось у обоих.

Если первый руководитель до участия в проекте включался в инициативы только по указанию сверху, то после него он стал самостоятельно запускать и доводить до результата десятки улучшений. Так, в зоне его ответственности оказались существенные экономические эффекты. На новые идеи извне он стал реагировать тоже иначе: вместо автоматического сопротивления он сразу оценивал возможности реализации.

Второй руководитель, начальник цеха, до участия в проектах отстаивал интересы только своего подразделения. Это регулярно приводило к конфликтам с другими переделами. После работы в проектах изменений он глубже понял специфику работы соседних цехов и увидел, как продукция его подразделения влияет на всю производственную цепочку. В результате, он инициировал несколько кросс-функциональных проектов совместно с другими цехами, что дало экономический эффект, невозможный в рамках одного подразделения. Улучшился и уровень коммуникации с коллегами.

Такие примеры показывают: когда руководитель лично проживает опыт работы в проектах изменений, он начинает иначе воспринимать саму идею улучшений. Не как навязанную нагрузку, а как инструмент развития своего подразделения и собственной управленческой роли.

Вывод

Подготовка руководителей среднего звена к изменениям — это длительная и последовательная управленческая работа.

В нашей практике устойчивый эффект появляется, когда компания:

Даёт руководителям время прожить изменения
Обсуждения начинаются заранее, есть возможность пройти этапы сомнений и вопросов ещё до старта активного внедрения

Показывает личную пользу изменений для самих руководителей
Как именно изменения сделают их работу проще, результативнее, какие дадут возможности для роста

Обеспечивает поддержку, а не только контроль
Помогает разобраться с проблемами, а не постоянно ищет виноватых

Закрепляет понятные правила игры
Участие в улучшениях — это часть работы, которая учитывается при оценке деятельности и карьерных решениях

Демонстрирует личный пример со стороны топ-менеджмента
Не на словах, а в действиях.

Когда эти действия выполняются, сопротивление постепенно снижается, а изменения перестают восприниматься как что-то временное. Они становятся частью непрерывного развития компании.

Авторы: Кирилл Ракчеев, Александр Захарчук, Владислав Орешкин, Иван Берсенев

]]> Антихрупкий бизнес в 2026: как расти вопреки кризису https://sbsadvise.com/tpost/antifragile-business-2026 https://sbsadvise.com/tpost/antifragile-business-2026?amp=true Thu, 07 May 2026 18:08:00 +0300 Российская экономика в 2025-2026 годах перестраивается, нагрузка на бизнес неравномерна. Как расти производственному бизнесу в условиях кризиса.

Антихрупкий бизнес в 2026: как расти вопреки кризису

Антихрупкий бизнес в 2026 году: как российские компании смогут расти вопреки кризису

Российская экономика в 2025—2026 годах проходит масштабную перестройку, и нагрузка от ее последствий на бизнес распределяется неравномерно. Если на текущий момент крупные компании держатся относительно стабильно, то средний бизнес претерпевает самые тяжелые последствия из-за повышения налогов, кадрового голода и высоких ставок. В малом бизнесе растет число ликвидаций, в то же время есть признаки «перетока» предпринимателей из одних секторов в другие.

На фоне экономических потрясений находятся компании, кто не просто удерживается на плаву, а продолжает развиваться: осваивает новые ниши, сокращает издержки, повышает производительность и наращивает долю рынка.

В этой статье команда «Устойчивых Бизнес Решений» попыталась найти ответы, как именно бизнесу удастся расти в условиях общего кризиса. Для этого мы проанализировали текущую ситуацию в экономике через призму собственного опыта: наши эксперты более 15 лет работают в промышленности и консалтинге, это десятки реализованных проектов в металлургии, горной добыче, машиностроении, строительстве, энергетике, пищевой и фармацевтической промышленности.

Содержание статьи

Что происходит в российской экономике в 2026 году в разных сегментах бизнеса
Как бизнес может развиваться в кризис: Талеб и концепция антихрупкости
Пять принципов антихрупкости на практике в промышленности и строительстве
Чек-лист антихрупкости производственного предприятия
Вместо заключения: кризис как тренажер

Что происходит в российской экономике в 2026 году в разных сегментах бизнеса

Крупный бизнес: устойчивость и ставка на внутренние ресурсы

Крупнейшие компании держатся относительно стабильно, придерживаясь оборонительной стратегии. По совместному исследованию банка ВТБ и Школы финансов НИУ ВШЭ (февраль 2026 года), 75% руководителей компаний из 12 отраслей планируют заимствования только в рублях и избегают валютных рисков. Больше половины респондентов придерживаются консервативной стратегии сохранения капитала, и лишь 18% готовы к активным инвестициям — преимущественно в сырьевых отраслях.

Однако за фасадом стабильности скрываются тревожные сигналы. Средневзвешенный прогноз роста выручки на 2026 год — скромные 3%. Главный вызов — обслуживание долга: 65% корпоративных кредитов выданы по плавающей ставке. Комфортные условия наступят только при снижении ключевой до 9−9,5%, а до этого пока далеко.

Рост налоговой задолженности в Институте Гайдара объясняют несколькими факторами. По словам ведущего научного сотрудника Института Ильи Соколова, среди ключевых причин — сжатие совокупного спроса в экономике и ухудшение расчетной дисциплины, в том числе среди государственных компаний.

«Кризис в экономике набирает обороты и уже затронул крупный бизнес, который традиционно обладает более высокой финансовой устойчивостью, чем малые и средние предприятия. По степени вовлеченности крупного бизнеса можно судить о масштабах надвигающегося экономического спада», — прокомментировал он для Forbes.

Средний бизнес: зона турбулентности

Сложнее всего приходится средним компаниям. Они уже несут издержки крупного бизнеса, но не обладают его запасом прочности. Число должников по налогам в этом сегменте выросло на 35,5% - почти вдвое больше, чем в малом.

Три ключевых фактора давления на средний бизнес сегодня:

Налоговый маневр. С 2025 года налог на прибыль повышен до 25%, введена пятиступенчатая шкала НДФЛ. С 2026 года НДС вырос с 20 до 22%, а порог дохода для уплаты НДС начал поэтапно снижаться с 60 до 10 млн рублей: в 2026 году он уже упал до 20 млн. Для производственных компаний с рентабельностью 5−10% это критическая нагрузка.

Кадровый голод. Персонала физически не хватает. Зарплатная гонка съедает бюджеты, которые раньше направлялись на развитие.

Кредитная удавка. При ключевой ставке около 16−17% обслуживание оборотных кредитов становится почти неподъемным, особенно для компаний с длинным производственным циклом.

Малый бизнес: сжатие с элементами перетока

По итогам 2025 года в России зарегистрировано всего 173 тысячи новых юрлиц — минимум с 2011 года и на 20% меньше, чем в 2024 году. Количество ликвидаций выросло на 15%, до 233 тысяч. Таким образом, число закрывшихся бизнесов превышает число новых компаний на 26%.

И темп ликвидаций растет: в первом квартале 2026 года их стало на 11% больше по сравнению с тем же периодом прошлого года. 79,3% закрытий приходится на индивидуальных предпринимателей.

45% действующих предпринимателей сообщают об отсутствии прибыли или убытках, 31% - о планах закрыть или продать бизнес.

Однако картина неоднородна. По данным «Точка Банка», предприниматели уходят из торговли и такси, но заходят в сервис: число компаний в сфере психологических услуг выросло на 21,2%, компьютерных клубов — на 14,2%, рекламных агентств — на 48,7%. Растет спрос на бухгалтерские услуги — прямое следствие усложнения налоговой системы.

Что происходит в промышленном секторе

Росстат сообщает, что после спада в начале года в марте российская промышленность увеличила выпуск на 2,3% год к году. Рост произошел во многом за счет обрабатывающих предприятий (3%), также на 1% выросли добывающие отрасли.

В то же время, индекс деловой среды от Российского союза промышленников и предпринимателей в апреле 2026 года вырос на 2,4 пункта, достигнув отметки 46,2 пункта. Этот показатель демонстрирует, какие настроения преобладают в промышленности в целом: если больше 50 пунктов — оптимистичные, если меньше — наоборот, пессимистичные.

Хотя в краткосрочном периоде и есть небольшие улучшения, сами по себе показатели выпуска и личные оценки руководства не характеризуют состояние сектора в целом. Индекс деловой активности (PMI) в российской промышленности продолжает падать, по данным S&P Global, среди ключевых факторов спада — сокращение объемов производства, новых заказов и занятости.

Как бизнес может развиваться в кризис: Талеб и концепция антихрупкости

В условиях экономического кризиса возможны стратегии поведения, которые позволяют бизнесу не просто оставаться устойчивым, но продолжать свое развитие и рост. Эти стратегии относятся к концепции антихрупкости.

Термин ввел философ и математик Нассим Николас Талеб. Его ключевая мысль: недостаточно просто выдерживать удары и возвращаться в исходное состояние. Это устойчивость, но не развитие. Последние два года это подтверждают: компании, которые ставили только на устойчивость — копили резервы, замирали, ждали стабилизации, — столкнулись с тем, что стабилизация не приходит. То есть в конечном счете выигрывают те бизнесы, где руководство научилось извлекать выгоду из самой неопределенности.

Антихрупкая система под воздействием стресса, хаоса и неопределенности не разрушается, а становится лучше, как мышцы, которые растут после микротравм, или иммунитет, который укрепляется после встречи с вирусом.

Талеб выделил четыре базовых принципа:

Развитие через стресс. Малые ошибки и встряски тренируют систему и готовят ее к большим кризисам. Компания, годами работавшая в тепличных условиях, при первом серьезном ударе падает.

Опциональность. Множество небольших ставок вместо одной крупной. Не сработает одна — сработает другая. Это противоположность ставке «все на красное».

Метод штанги. Экстремальная осторожность в одной части активов и высокий риск в другой. Никакой «умеренной» середины, которая создает только иллюзию контроля.

Via Negativa, путь отрицания. Улучшение через удаление вредного, а не добавление нового. Избавление от долгов, токсичных активов и неэффективных процессов часто дает больше, чем запуск новых инициатив.

Если посмотреть на состояние бизнеса через концепцию антихрупкости, то выходит следующее:

Крупный бизнес скорее удерживает равновесие. Он не падает, но и не растет активно. Это состояние, которое мы бы назвали устойчивостью в статике, а она, по Талебу, не равна антихрупкости;

Средний бизнес. Если наложить наш опыт на концепцию Талеба, средний бизнес парадоксально оказывается самой благодатной почвой для построения антихрупкости. Речь идет о ситуациях, когда собственник готов пересобрать процессы, а не просто «затянуть пояса»: при экстенсивном решении проблем через повышение цен или найм дополнительного персонала компании быстро достигают потолка, тогда как внедрение инструментов операционной эффективности способны высвобождать 20−30% скрытой производительности без роста издержек;

В малом бизнесе на примере отдельных игроков наблюдается классический пример опциональности по Талебу: предприниматели диверсифицируется, пробуют десятки ниш, и те из них, кто быстро перестраивается, находят новые точки роста.

Чтобы было нагляднее видно, как концепция антихрупкости работает на практике, ниже мы приведем несколько собственных кейсов в промышленном и строительном бизнесе.

Пять принципов антихрупкости на практике в промышленности и строительстве

1. Развитие через стресс: от реактивных ремонтов к проактивной надежности

Идея Талеба о тренировке системы на малых ошибках идеально ложится на техобслуживание. Если на производстве работает модель «сломалось — починили», каждый час аварийного простоя бьет по маржинальности. А это означает, что система находится в постоянном стрессе — борьбе с простоями, необходимостью понять их ключевые причины и устранить их и т. п.

На одном крупном металлургическом комбинате производственный план регулярно срывался по причине остановок оборудования: бригады не имели нужного инструмента, обходы оборудования проводились формально, что приводило к частым поломкам, ремонтные нормативы не соблюдались. Мы провели картирование ремонтного потока, поняли, где система подвержена наибольшему стрессу и выстроили с заказчиком систему сбора данных простоев и их корневых причин, чтобы своевременно на них реагировать. Чтобы решить проблему, мы помогали заказчику в течение года внедрять цифровой мониторинг ТОиР с привязкой к позиционированию персонала, что позволяет убедиться, что все превентивные меры приняты, а также обучили технологов автономному обслуживанию, чего изначально они не очень хотели делать. Это позволило существенно сократить затраты и уменьшить потери.

Результат: 100% выполнение плана производства, сокращение затрат на ТОиР на 10%, снижение трудозатрат на обходы и осмотры на 33,1%. Совокупный эффект — более 500 млн рублей в год.

2. Via Negativa: улучшение через удаление потерь

Прежде чем добавлять мощности, людей или бюджет, нужно убрать то, что создает потери.

В угольной компании с выручкой более 30 млрд рублей диагностика показала системные потери: неоптимальное суточное планирование, избыточные простои горной техники, низкая эффективность подрядчиков. Мы не предлагали руководству нанимать больше людей или закупать новую технику. Вместо этого пересмотрели графики движения самосвалов, внедрили систему мониторинга давления в шинах, изменили мотивацию водителей.

Итог: рост коэффициента технической готовности на 4,5%, коэффициент использования парка вырос на 5,4%, а потенциал снижения затрат оценивается в 2,5 млрд рублей.

3. Опциональность: синхронизация потоков вместо одной крупной ставки

В производственных системах опциональность реализуется через балансировку потоков. На дорожно-строительном объекте с объемом укладки 667 000 тонн асфальтобетонной смеси проблема была не в мощностях, а в рассинхронизации: завод, транспорт и укладчики работали в разных ритмах.

Согласно рекомендациям, заказчик оснастил автотранспорт ГЛОНАСС, с нашей поддержкой разработали график движения, запустил ежедневные совещания по синхронизации трех переделов. Среднесуточная выработка выросла на 22%, срок укладки сократился на 31 день, эффект — 20 млн рублей без капитальных затрат.

4. Метод штанги: вытягивающее планирование и BIM-контроль

Метод штанги предписывает сочетать экстремальную осторожность в одном и риск в другом. В строительных проектах это выглядит как консервативность в сроках (любой срыв — это штрафы и потеря NPV) и рискованность в методах их достижения.

На объекте промышленно-гражданского строительства отставание от графика монолитных работ достигло 45 дней. Мы применили вытягивающее планирование: декомпозировали график в BIM-модели с еженедельным обновлением, запустили ежесменные планерки, оперативно перераспределяли персонал при простоях.

Отставание сократили на 30 дней, производительность труда выросла на 25%, общие сроки строительства — минус 25 дней.

5. Антихрупкость через вовлечение: от культуры исполнения к культуре улучшений

Антихрупкость невозможна без децентрализации — передачи права на ошибку и инициативу на уровень исполнителей.

На заводе металлопроката с выручкой более 18 млрд рублей после пяти лет безуспешных попыток самостоятельно внедрить Производственную систему мы перезапустили Фабрику идей: пересмотрели систему подачи и премирования предложений, перевели ее в онлайн, включили КПЭ в дашборды руководства.

Вовлеченность рабочих выросла в 6 раз, затраты цеха на ТОиР снизились на 20%, качество продукции повысилось на 40%. Эффект в первый год — 400 млн рублей.

Чек-лист антихрупкости производственного предприятия

Ниже — список признаков антихрупкого производственного предприятия. Сопоставьте, сколько пунктов можно отнести к вашей компании?

1 Проактивная надежность. В компании работает не только логика «сломалось — починили», но и система предупреждения отказов: диагностика, мониторинг, проактивные ремонты.

2 Оптимизация перед ростом. Прежде чем инвестировать в рост мощностей, мы проверяем потери в текущих процессах и выжимаем максимум из имеющихся ресурсов.

3 Диверсификация рисков. У бизнеса есть несколько направлений, продуктов или ниш, а не одна крупная ставка на единственного заказчика или технологию.

4 Децентрализация управления. Линейные руководители имеют право на инициативу, эксперимент и ошибку: не все решения принимаются «наверху», гемба обладает автономией.

5 Сценарное моделирование. Мы регулярно проводим стресс-тесты: отрабатываем сценарии ухода ключевого клиента, резкого роста ставки или потери критического поставщика.

6 Непрерывное совершенствование (Kaizen). Работает система вовлечения сотрудников в улучшения: «Фабрика идей», КПЭ по рацпредложениям и реальные механизмы обратной связи.

7 Глубинная аналитика. Эффективность оценивается не по валовым показателям, а по удельным (себестоимость на единицу, выработка на человека, коэффициент использования парка).

8 Гибкость цепочки поставок. Мы не зависим от одного «критического» звена. Для каждого узкого места в снабжении и логистике проработан и проверен в действии альтернативный канал.

9 Управление переналадкой (SMED). Предприятие может эффективно производить продукцию малыми партиями. Переход с одного продукта на другой занимает минимум времени, позволяя быстро адаптироваться к рынку.

10 Адаптивность бюджета и запасов. Финансовая модель позволяет сохранять устойчивость при колебании объемов производства, а «умный» страховой запас держится только там, где риск выше стоимости хранения.

0−4 пункта: Хрупкое производство. Любой серьезный рыночный шок может привести к остановке или банкротству.

5−7 пунктов: Прочное производство. Предприятие выдержит удар, но потратит много ресурсов на восстановление и вряд ли станет сильнее.

8−10 пунктов: Антихрупкое производство. Компания использует кризисы для захвата доли рынка, пока конкуренты восстанавливаются, и быстро монетизирует любые изменения.

Вместо заключения: кризис как тренажер

События 2025−2026 годов подтверждают: российская экономика проходит через серьезную встряску. Закрытия опережают открытия, компании несут растущие налоговые и кредитные нагрузки, потребительский спрос охлаждается. Но, как писал Талеб, «ветер задувает свечу, но разжигает костер».

Компании, которые воспринимают кризис как тренажер, пересобирают процессы. И создают задел для рывка, когда макроэкономическая ситуация начнет выправляться.

Материал подготовлен на основе данных совместного исследования ВТБ и НИУ ВШЭ (февраль 2026 г.), статистики ФНС и Finexpertiza (2025 г.), исследования «Точка Банка» (I квартал 2026 г.), отчета S&P Global (май 2026), данных Forbes, «Коммерсантъ» и Института Гайдара (2026 г.), а также внутренних проектов команды «Устойчивых Бизнес Решений» (sbsadvise.com).

Автор: Александр Рамш

]]> Как моделирование процесса помогает избежать дорогих ошибок: метод 2P на практике https://sbsadvise.com/tpost/process-modeling-2p https://sbsadvise.com/tpost/process-modeling-2p?amp=true Thu, 14 May 2026 18:26:00 +0300 Метод производственного моделирования на примере кейса углеобогатительного цеха.

Как моделирование процесса помогает избежать дорогих ошибок: метод 2P на практике

Как моделирование процесса помогает избежать дорогих ошибок: метод 2P на практике

Моделирование производственного процесса или 2P (Plan Process) — это относительно быстрый метод проверки результатов улучшений еще до полноценного внедрения.

Суть подхода проста. Команда создаёт упрощённую копию процесса и «проигрывает» на ней различные сценарии. Модель может быть цифровой (программная симуляция) или физической (макет с распределением ролей между участниками). В обоих случаях ценность одна и та же — возможность сравнить несколько вариантов быстро и без последствий для действующего производства.

Метод позволяет обнаружить ограничения системы: перегрузки, скопления незавершённой продукции, несоответствия между расчётными и реальными параметрами становятся видимыми до того, как повлияют на экономику предприятия.

А заодно усиливает экспертизу команды. Опытные технологи и операторы знают свой процесс оторвано от других, каждый видит его со своей позиции. Модель создаёт общее пространство, где эти знания складываются в целостную картину.

Как 2P помог спасти углеобогатительный цех от закрытия

В одном кейсе из практики экспертов «Устойчивых Бизнес Решений» метод 2P был применён на углеобогатительном цехе, который оказался в критической ситуации.

Для контекста

Уголь, добытый в шахте, не уходит сразу потребителю. В нем остается слишком много примесей: частиц породы, глины, минералов. Задача обогатительного цеха — отделить полезный уголь от «пустого» материала. На выходе получаются два основных продукта: концентрат (очищенный уголь, который покупают металлурги и энергетики) и отходы (порода с остатками угля).

Эффективность этого процесса измеряют двумя ключевыми показателями. Первый — выход концентрата: какую долю от исходного сырья удалось превратить в товарный продукт. Чем выше процент, тем меньше полезного угля теряется впустую. Второй — зольность отходов: сколько несгораемых примесей содержится в том, что цех отправляет в отвал. Если зольность отходов низкая, значит, вместе с породой выбрасывается слишком много хорошего угля; если высокая — разделение сработало хорошо и потери минимальны.

Ситуация

Из-за смены поставщиков и качественных характеристик сырья цех перешёл с обогащения смеси из 3−5 марок углей на поочерёдное обогащение двух марок. Новый режим привёл к перегрузке обогатительных аппаратов, снижению качественных параметров и росту потерь концентрата. Частые переходы между марками требовали перенастройки и повышали нестабильность работы оборудования и снижали ключевые показатели процесса обогащения (производительность, качество).

Масштаб проблемы

За первое полугодие выход концентрата составлял 63% (целевое значение — 85%), зольность отходов — 39% (целевое значение — 50%). Потери были настолько велики, что цех оказался на грани закрытия.

Как проходило моделирование

Рабочая группа из 10-ти человек последовательно прошла шаги 2P. Был создан физический макет процесса обогащения: вместо угля — кубики конструктора, вместо реального оборудования — листы бумаги, прикрепленные к столу. Для каждой «единицы оборудования» определили время цикла переработки продуктов.

Участники заняли позиции на разных этапах обогащения и воспроизвели процесс в цехе, передавая модель угля с заданным ритмом. В ходе симуляции фиксировались скопления продуктов перед аппаратами, объём продукта в бункерах хранения. Всего было смоделировано четыре варианта работы цеха при различной производственной нагрузке.

Весь процесс моделирования занял 1 месяц, от сбора информации о процессах и оборудовании до формирования плана улучшений.

Результаты

По итогам моделирования определили оптимальные режимы работы оборудования. Часть выявленных ограничений решили инвестициями: в цехе заменили дробилку и гидроциклон. Также по итогам моделирования участники разработали контрольные карты процессов для работников и запустили отдельный проект повышения производительности процесса отгрузки концентрата.

Уже с ноября цех вышел на прибыльность. В январе следующего года выход концентрата достиг 80% (против 63% полугодием ранее), зольность отходов выросла до 55% (против 39%). Эти показатели вывели цех на лучшие позиции среди аналогичных предприятий.

Кейс углеобогатительного цеха наглядно показывает, как с помощью поэтапного моделирования можно кардинально изменить ситуацию в цехе. От риска закрытия до выхода на прибыль прошло 4 месяца, а до лучших отраслевых показателей — полгода.

Метод 2P: семь шагов от задачи к решению

Метод моделирования процессов включает семь последовательных шагов. Каждый следующий шаг опирается на результаты предыдущего, и именно эта цепочка обеспечивает системность.

Деловая ситуация.
Команда фиксирует причину изменений и целевые показатели.

«Позвоночник» процесса.
Процесс раскладывается на последовательность этапов от входа до выхода продукта.

Семь потоков.
Для каждого этапа описываются ключевые потоки: сырьё, компоненты, продукт, люди, информация, инструменты и оборудование, инженерные решения.

Генерация вариантов.
Команда формирует несколько вариантов организации процесса с минимальными потерями.

Оценка вариантов.
Варианты оцениваются по критериям, значимым для конкретного процесса: потери, поток, гибкость. По итогам выбираются один-два лучших варианта.

Симуляция.
Лучшие варианты «проигрываются» на физическом макете. Участники занимают позиции у каждой единицы оборудования и воспроизводят процесс с заданными временными параметрами. Фиксируются перегрузки, скопления, расхождения между расчётом и фактом.

План действий. Формируется перечень конкретных мер по созданию или изменению процесса с назначением ответственных и сроков.

Моделирование процессов может длиться от 1 до 6 недель. Количество участников зависит от сложности моделируемого процесса, обычно не превышает 50 человек.

Моделирование эффективно в ситуациях, когда планируемые изменения затрагивают несколько взаимосвязанных элементов и важно увидеть системный эффект заранее. С помощью 2P можно избежать дорогостоящих ошибок и найти оптимальное решение в условиях ограниченного времени. Типичные случаи применения: ввод нового оборудования, изменение производственной нагрузки, перекомпоновка технологических потоков, освоение нового продукта или месторождения.

Автор: Александр Латышев

]]>