500+ млн рублей экономического эффекта: как мы оптимизировали работу ТОиР металлургического комбината
Как-то к нам обратился крупный металлургический комбинат. Недавно они объединили своих подрядчиков по ремонту в одну дочернюю компанию, общая численность структуры получилась около 14 000 человек.
Людей слишком много, проводить ремонт и обслуживание можно куда экономнее. Но как это все грамотно оптимизировать?
С чего начали
Первым делом замерили, как у заказчика устроена система ТОиР и сравнили с лучшими практиками. Стало понятно: до идеала далеко, но прыгать через ступеньки бессмысленно. Для начала выбрали то, что можно внедрить быстро и с понятным эффектом, а более сложные вещи отложили на потом.
Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.
Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.
Что внедрили
— Навели порядок в мастерских и на складах по системе 5С. Звучит банально, но сотрудники действительно тратили часть смены на беготню в поисках нужного инструмента. При этом в структуре расходов фонд оплаты труда занимал одну из верхних строчек.
— Заменили устаревшие инструменты на современные. Вместо бытовых плиток для разогрева масла — индукционные нагреватели. Вместо обычных ключей — электрогайковёрты. Дошли до того, что один из поставщиков открыл магазин-склад прямо на территории комбината. Мы помогли сформировать необходимый ассортимент, какое количество каких инструментов должно быть. Рабочие приходили прямо из цехов: каждому выделили ограниченный бюджет, на который они могли подобрать себе инструмент и сразу же пойти с ним работать.
— Внедрили модульное планирование ремонтов. Раньше план был один, и если что-то шло не так, например, кран занят или сломался, бригада просто стояла и ждала. Теперь команда заранее прорабатывала несколько сценариев с резервными работами. Кран недоступен? Переключаются на другую задачу, время не теряется.
— Пересмотрели маршруты обходчиков. Они годами ходили одними и теми же путями с одинаковой частотой, хотя часть оборудования не требовала такого внимания. Перестроили маршруты исходя из реальной критичности и частоты поломок. Плюс поставили NFC-метки на оборудование: обходчик подносит планшет, система фиксирует, что осмотр проведён.
— Оптимизация шла не только в цехах, но и в управленческой структуре: сократили количество уровней управления, руководителей и начальников стало меньше.
— Заменили устаревшие инструменты на современные. Вместо бытовых плиток для разогрева масла — индукционные нагреватели. Вместо обычных ключей — электрогайковёрты. Дошли до того, что один из поставщиков открыл магазин-склад прямо на территории комбината. Мы помогли сформировать необходимый ассортимент, какое количество каких инструментов должно быть. Рабочие приходили прямо из цехов: каждому выделили ограниченный бюджет, на который они могли подобрать себе инструмент и сразу же пойти с ним работать.
— Внедрили модульное планирование ремонтов. Раньше план был один, и если что-то шло не так, например, кран занят или сломался, бригада просто стояла и ждала. Теперь команда заранее прорабатывала несколько сценариев с резервными работами. Кран недоступен? Переключаются на другую задачу, время не теряется.
— Пересмотрели маршруты обходчиков. Они годами ходили одними и теми же путями с одинаковой частотой, хотя часть оборудования не требовала такого внимания. Перестроили маршруты исходя из реальной критичности и частоты поломок. Плюс поставили NFC-метки на оборудование: обходчик подносит планшет, система фиксирует, что осмотр проведён.
— Оптимизация шла не только в цехах, но и в управленческой структуре: сократили количество уровней управления, руководителей и начальников стало меньше.
Какой был результат
Это только часть направлений работы, но каждое из них давало свой % повышения производительности. На этапе пилота общий эффект оптимизации рабочей силы у нас доходил до 20%.
Заказчик хотел избежать больших сокращений, поэтому реальный эффект вышел ниже.
Численность штата решили «оптимизировать» естественный путем. Выход на пенсию, увольнения — персонал постепенно уменьшался сам собой, без принудительных сокращений.
При этом выработка на человека выросла на 9%. Это больше, чем процент ушедших сотрудников. Дополнительный эффект давали как раз подобранные решения для оптимизации производительности труда на местах.
Общий экономический эффект только в первый год проекта составил свыше 500 млн рублей. Без радикальных мер. Результатом заказчик остался доволен.
Заказчик хотел избежать больших сокращений, поэтому реальный эффект вышел ниже.
Численность штата решили «оптимизировать» естественный путем. Выход на пенсию, увольнения — персонал постепенно уменьшался сам собой, без принудительных сокращений.
При этом выработка на человека выросла на 9%. Это больше, чем процент ушедших сотрудников. Дополнительный эффект давали как раз подобранные решения для оптимизации производительности труда на местах.
Общий экономический эффект только в первый год проекта составил свыше 500 млн рублей. Без радикальных мер. Результатом заказчик остался доволен.