Кейс в машиностроении

2026-02-12 20:37 #Операционное совершенствование #Машиностроение

Кейс в машиностроении: 629 млн рублей экономического эффекта и +37% к производительности на автомобильном заводе

Проект из практики эксперта УБР

Российский автомобильный завод готовился к стратегическому партнёрству с международным концерном. Для этого необходимо было гармонизировать производственную систему предприятия с системой партнёра и увеличить выпуск автомобилей в 2 раза.

Пилотной площадкой для проекта выбрали финальную сборку — самый заметный участок, где результат виден сразу. Это же стало главным вызовом: чтобы ускорить сборку, пришлось менять процессы на всех предыдущих этапах. Как-то к нам обратился крупный металлургический комбинат. Недавно они объединили своих подрядчиков по ремонту в одну дочернюю компанию, общая численность структуры получилась около 14 000 человек. Людей слишком много, проводить ремонт и обслуживание можно куда экономнее. Но как это все грамотно оптимизировать?

Что сделали

Работа шла по четырём направлениям.

Управление. Кардинально изменили подход к управлению производственными участками: сместили фокус непосредственно в цех, где и создается продукт. Внедрили практику открытых совещаний с участием работников, информационные центры визуального управления производством появились прямо в цехах. Обратная связь стала постоянной, рабочие начали вовлекаться в улучшение производственных процессов.

Оптимизация рабочих мест. Составили диаграмму Ямазуми. С ее помощью изменили распределение операций между сборочными линиями и исключили ситуации, когда один участок перегружен, а другой простаивает. Линейные руководители получили инструмент, чтобы самостоятельно находить и устранять потери. Первым делом замерили, как у заказчика устроена система ТОиР и сравнили с лучшими практиками. Стало понятно: до идеала далеко, но прыгать через ступеньки бессмысленно. Для начала выбрали то, что можно внедрить быстро и с понятным эффектом, а более сложные вещи отложили на потом.

Весь проект вместе с внедрением длился 1,5 года. Первые полгода мы проводили глубокую диагностику и тестировали разные подходы.

Пример, как может выглядеть диаграмма Ямазуми. Она показывает суммарное время цикла работ, сгруппированных по этапам процесса (по операторам). Это инструмент для визуализации времени цикла машины и оператора для оценки производительности.

Качество. Акцент с внешнего контроля перешел на встроенное качество. Внедрили петли качества, контрольные точки и самоконтроль качества выполнения операции для рабочего. В итоге, решения стали приниматься быстрее.

Теперь все дефекты фиксировались и разделялись по категориям, самые частые категории дефектов стали прорабатывать по методологии анализа корневых причин — RCA (Root Cause Analysis).

Логистика. Раньше бригадиры сами искали и носили детали. Теперь доставку и раскладку комплектующих делают логисты. В результате, мастера и бригадиры смогли полностью сосредоточиться на своей работе, а объем запасов на линиях был существенно сокращен. Также оптимизировали транзитные склады, сократили логистические маршруты.

Большая часть комплектующих теперь поставлялась к месту установки в специальной таре. Это предотвращало их повреждение при транспортировке, пересортицу и ошибки в количестве, а также сократило объемы буферных запасов на линии и площади складирования на сборочных постах.

Результаты

На 37% выросла производительность труда
На 58% снизилось количество доработок и переделок внутренних дефектов продукции
Разработали более 1300 стандартных операционных карт для каждого процесса. В их создании участвовали сами работники предприятия.
Запущен механизм постоянных улучшений. Активность по подаче предложений выросла в 3 раза
Начато внедрение системы развития поставщиков

Проект длился 12 месяцев и заложил фундамент для дальнейшего роста операционной эффективности и достижения стратегических целей компании.

Автор: Алексей Кузьмин