Оптимизация ФОТ

Работа велась по нескольким направлениям одновременно: рудоуправление, работа экипажей экскаваторов, управление кранами, автотранспорт. По каждому направлению команда проекта прошла через несколько последовательных этапов.

На первом этапе провели серию интервью с руководством подразделений. Внутренних идей по оптимизации практически не было: позиция менеджмента сводилась к тому, что всё работает на пределе и людей скорее не хватает.

После этого перешли к полевым наблюдениям. В течение недели консультанты работали непосредственно в карьерах: сопровождали экскаваторные экипажи, проводили хронометраж рабочего времени машинистов и их помощников, фиксировали фактическую загрузку персонала и оборудования.

Параллельно провели бенчмаркинг, сравнили ключевые показатели ГОКа с лучшими практиками других комбинатов в отрасли.

Работа экипажей экскаваторов. С помощью хронометража обнаружили потери времени у помощников машинистов экскаваторов. Их основные функции - перемещение кабеля, мелкие вспомогательные операции - занимали незначительную долю рабочего дня.

Кроме того, анализ сменных графиков выявил, что в ночную смену реальная загрузка персонала была минимальной.

По лучшим практикам численности экипажа на один экскаватор, ГОК оказался ближе к концу рейтинга.

Управление кранами. В ходе наблюдений выявили низкую загрузку машинистов крана,– 64% чистых потерь. При этом 30% необходимой работы приходилось на контроль груза и ожидание команды слесаря-ремонтника во время подвисшего узла.

Автотранспортный цех. Наблюдения и анализ данных зафиксировали неравномерную загрузку части транспортных средств в течение дня. После 16:00 транспорт практически не эксплуатировался. Действующая система бронирования приводила к тому, что машины резервировались заранее, но при изменении планов оставались простаивать. При этом другие подразделения не могли ими воспользоваться.

Вместо закрепления помощников за каждым экскаватором сформировали мобильные бригады, привязанные к карьерным участкам. Для мобильности приобрели несколько автомобилей УАЗ. Таким образом, бригады могут перемещаться между экскаваторами по вызову, оперативно выполняя мелкие вспомогательные работы.

Дополнительно предложили совмещать профессии. Члены экипажа с соответствующей категорией водительского удостоверения смогли бы совмещать основную работу с управлением автотранспортом за дополнительную плату, что исключило бы необходимость нанимать отдельных водителей.

Графики ночных смен были перестроены: дневные смены предлагалось усилить за счёт перераспределения персонала, что позволило бы повысить производительность в наиболее интенсивные часы работы карьера.

В результате средняя численность экипажа на один экскаватор сократилась до 6,5 человека, приблизившись к лучшим показателям в отрасли. Предложенные решения окупились бы в течение года.

Количество карьерных участков предложили сократить с 7 до 3. Инициатива исходила от начальника рудоуправления, который признал избыточность управленческой структуры. Несколько отвалов были объединены в один участок. Это позволило сократить количество линейного руководства, устранив лишний уровень управления.

Если раньше краны управлялись напрямую из кабины, то теперь предлагалось подключить их к системе радиоуправления. Обучившись дистанционной работе, один оператор мог бы обслуживать сразу несколько кранов. Это устранило бы потери времени, повысило безопасность и позволило бы вдвое сократить численность машинистов.

Для автотранспортного цеха предложили отказаться от предварительного бронирования техники и перейти на систему оперативного вызова по аналогии с моделью агрегаторов такси.

Цифровая система в режиме реального времени показывала бы доступные единицы техники, позволяя подразделениям вызвать транспорт в моменте по необходимости. После выполнения задачи машина сразу бы возвращалась в число доступной техники, что исключало простои из-за неиспользованной брони.

Проект длился 5 месяцев. Все предложенные инициативы были согласованы с заказчиком, на их внедрение требовалось не больше года.

Реальный эффект проекта составил в среднем по подразделениям 12-13% от общего ФОТ. Результаты удивили руководство ГОКа: изначально заказчик не верил, что такая оптимизация возможна без ущерба для операционной деятельности.

Автор: Аслан Сакиев