Как сделать КПЭ руководителя производства эффективным инструментом управления?

Как сделать КПЭ руководителя производства эффективным инструментом управления? Шесть принципов и разбор кейса

В практике компании «Устойчивые Бизнес Решения» (УБР) мы регулярно видим одну и ту же картину: ключевые показатели эффективности в компании есть, формально все выглядит правильно, но показатели живут отдельно от реального производства. Они не дают руководителям понятных ориентиров, не помогают управлять и не приносят ожидаемого эффекта бизнесу.

Компании все чаще это замечают и смещают фокус с самого факта наличия КПЭ на то, как именно показатели настроены. Растет интерес к регулярному разбору результатов и к более точным критериям оценки.

Как понять, что в системе КПЭ есть ошибки: чек-лист

Предлагаем провести короткую диагностику. Вот характерные внешние признаки того, что в системе показателей есть проблемы:

КПЭ обсуждаются только при расчете премии
В течение отчетного периода ни руководители, ни их команды к показателям не обращаются: они не помогают принимать решения и не влияют на приоритеты.

Один участок стабильно в плане, а у смежников копятся проблемы
Задержки, нехватка фронта работ, вынужденные простои — и при этом формально виноватых нет.

Регулярные споры о том, кто виноват в невыполнении
Руководители воспринимают свои показатели как несправедливые, потому что результат зависит от факторов, которыми они не управляют.

Формально план закрыт, а бизнес не получил нужного результата
Сроки сорваны, приоритетные задачи не выполнены, обязательства перед заказчиком под вопросом, но в отчете цифры приемлемые.

Одни и те же проблемы повторяются из периода в период
Система не подталкивает к изменениям, улучшений не видно, авралы в конце каждого цикла стали нормой.

Если совпали два-три пункта, эта статья для вас. Ниже рассказываем шесть принципов, которые, по нашему опыту, отличают работающую систему от формальной. И приводим подробный кейс, как формальную систему ключевых показателей превратить в рабочий инструмент управления.

Шесть принципов рабочей системы КПЭ

1. Связь с целями компании, а не только с деньгами

Если система ориентирована только на финансовый результат, легко упустить то, что реально происходит на производстве. На бумаге ситуация нормальная, а в подразделениях копятся переносы, срывы, несогласованность между участками.

КПЭ руководителя производства должны работать на общий результат бизнеса: помогать компании выполнять обязательства, удерживать сроки и не создавать проблем соседним звеньям цепочки.

2. Баланс показателей: каждый закрывает свой риск

Хорошо работает связка из показателей по трем направлениям:

Финансовый результат;
Выполнение производственных обязательств: нужные работы, в нужный срок, в нужном объеме;
Подтверждение результата: документация, приемка, готовность для заказчика или следующего звена.

При этом важно, чтобы показатели дополняли друг друга, а не конфликтовали.

Например, на машиностроительном предприятии начальнику цеха одновременно ставят КПЭ «минимизировать простои оборудования» и «сократить расходы на обслуживание». Руководитель начинает откладывать плановое ТО: формально простои снижаются, расходы на обслуживание падают. Но через два-три месяца начинаются аварийные остановки, которые обходятся кратно дороже.

Оба показателя выглядели логично по отдельности, но вместе толкали руководителя к решениям, вредным для производства.

3. Реальное влияние руководителя на результат

Если оценка работы руководителя зависит от выполнения КПЭ, но сам он влиять на результат не может — например, на работу смежников, снабжение, техническую готовность — КПЭ теряет смысл. Более того, они воспринимаются как несправедливые и становятся источником конфликтов.

Рабочий показатель — тот, на который руководитель реально может влиять своими решениями и действиями в течение отчетного периода.

Типичная ситуация: на металлургическом производстве начальник прокатного цеха отвечает за выполнение плана по тоннажу. Но объем проката напрямую зависит от ритмичности поставок заготовки из сталеплавильного цеха и от графика ремонтов, который утверждает главный механик. Руководитель не влияет ни на первое, ни на второе, но несет ответственность за итог. Такой КПЭ не мотивирует, а порождает бесконечные споры о том, чья это вина.

4. Точность выполнения приоритетных задач

Недостаточно видеть общий итог за период, куда важнее понимать, выполнены ли именно те задачи, которые были нужны бизнесу в это время. Иначе можно получить приемлемую цифру в отчете и не сделать того, что было критично.

Пример: механообрабатывающий цех выполнил месячный план по выпуску деталей на 100%. Но из пяти типов деталей, необходимых сборочному производству, три выпущены с перевыполнением, а по двум — серьезный недобор. Сборочный цех, ожидавший именно эти позиции, встал. Формально план закрыт, фактически — срыв.

5. Руководитель знает и работает на КПЭ с самого начала отчетного периода

Если руководитель осознает свой КПЭ только после расчета премии, система работает вхолостую. Хорошая система устроена так, что в начале отчетного периода человек уже понимает, что именно нужно сделать для результата, и может выстроить работу соответственно.

6. Стимул не только выполнять, но и улучшать

Помимо выполнения планов, грамотная система показателей эффективности помогает эту эффективность еще и повышать: делать работу точнее, устойчивее, с меньшим количеством авралов и потерь. Если КПЭ устроен по принципу «выполнил план — молодец, не выполнил — остался без премии», он не создает мотивации двигаться дальше. А значит, компания теряет ресурс для развития.

Например, в штамповочном цехе установлен КПЭ по доле брака, не более 2%. Цех стабильно показывает 1,8−2,0%, план формально закрыт каждый период. Но у начальника цеха нет причин разбираться, почему брак именно такой: на каком прессе больше отклонений, в какую смену растет процент, нужно ли менять периодичность замены оснастки. Показатель год за годом стоит на месте.

Если же система учитывает не только попадание в норматив, но и устойчивое улучшение — например, коэффициент растет, когда доля брака три месяца подряд ниже среднего за предыдущий квартал, — у руководителя появляется повод копать глубже: анализировать причины, менять подход, работать с командой. Разница принципиальная: в первом случае руководитель управляет порогом, во втором — процессом.

Как формальную систему КПЭ превратить в эффективный инструмент управления? Кейс в дорожном строительстве

На одном из проектов в крупном российском дорожно-строительном холдинге мы работали с системой мотивации руководителей производственного блока.

Система уже существовала и строилась на двух коэффициентах, влиявших на премиальную часть руководителей внутренних подрядных организаций:

Выполнение плана в денежном выражении: годовой план детализировался по месяцам, процент выполнения переводился в коэффициент к зарплате;
Исполнительная документация: до начала периода согласовывался поштучный план по актам и видам работ, процент оформления также влиял на премию.

Конструкция выглядела разумно. По финансовому плану подрядчики держались близко к 100%, в отдельные месяцы даже перевыполняли. Документы оформлялись. Картина казалась управляемой.

Но при детальном анализе выяснилось, что система не отвечала на ключевой вопрос: выполняет ли подрядчик именно те работы, которые нужны проекту сейчас, в нужном месте и в нужном объеме. А для линейного объекта это критично, можно выполнить большой объем работ в целом, но не там, где этого ждет следующий участник цепочки. Можно показать хороший финансовый результат — и при этом не дать фронт работ смежникам.

Именно это и происходило. Подрядчик мог выполнить половину работ из согласованного плана, а недостающий объем в деньгах добрать более удобными для себя видами работ, которые в плане на этот период не стояли. Какое-то время это не было заметно. Но накопленный разрыв между отчетом и реальной потребностью проекта рано или поздно выходил наружу: росли переносы, приходилось срочно перебрасывать ресурсы, подключать дополнительные силы. Под угрозой оказывались сроки запуска объекта и обязательства перед заказчиком.

Решение: третий коэффициент

Тогда мы предложили дополнить КПЭ недостающим звеном. Им стал третий показатель: точность выполнения согласованного плана в физических объемах.

Механика была прозрачной. До начала периода формировался детализированный план: виды работ, конкретные пикеты (зоны производства), объемы. Фактическое выполнение фиксировалось в том же разрезе. Если на пикете планировалось 10 000 куб. м насыпи, а выполнено 5 000, пункт засчитывался на 50%.

Работы, не стоявшие в плане, для оценки точности не засчитывались: в деньгах они учитывались, но для показателя совпадения с планом считались отклонением. Плановый и фактический объемы пересчитывались в деньги по действующим расценкам, определялся процент совпадения. Он и становился третьим коэффициентом мотивации.

Результат: совпадение фактических работ с согласованным планом выросло более чем на 25 процентных пунктов. До внедрения показатель часто не дотягивал и до 50%.

Подход прижился в компании заказчика. Руководство увидело в нем не дополнительную отчетность, а рабочий управленческий инструмент — возможность вовремя замечать отклонения и управлять приоритетами.

Итог

Система КПЭ руководителя производства работает не тогда, когда показателей много, и не тогда, когда они жестко привязаны к премии. Она работает, когда помогает компании получать нужный результат, а руководителю — понимать, что от него требуется и как его решения влияют на общий итог.

Чтобы видеть всю картину в производстве или строительстве, система показателей должна учитывать три основных фактора: финансовый результат, выполнение ключевых производственных обязательств и подтверждение результата. Если одного элемента не хватает, есть риск, что система КПЭ станет формальной.

Автор: Кирилл Ракчеев