Почему топ-менеджеры сопротивляются изменениям?

В консалтинге почти в каждом проекте мы сталкиваемся с двумя типами людей со стороны заказчика.

Первая группа — те, кто открыт изменениям: готовы пробовать новое, экспериментировать, обсуждать проблемы и искать решения. С ними легко работать: они включаются в процесс и становятся партнёрами в трансформации.

Вторая группа — наоборот. Скептики, которые не верят в изменения, не доверяют людям со стороны и заранее уверены, что ничего нового предложить нельзя. С ними сложнее: любое улучшение воспринимается как лишняя нагрузка и угроза привычному укладу.

На практике, больше всего сопротивления мы видим на производствах. И это вполне закономерно: если в сфере продаж, логистики, маркетинга всегда что-то может пойти не так, и руководители привыкают к постоянным изменениям и форс-мажорам, то в производстве стабильная работа по выпуску продукции критически важна.

Чтобы справиться с сопротивлением, для начала стоит определить, чему именно сопротивляется руководитель. Частые причины:

Нарушение привычного ритма жизни и работы
Придется переучиваться действовать как-то иначе

Страх потерять власть, не справиться с новым уровнем ответственности
Объем продаж / производства станет выше, процессы прозрачнее, неэффективность будет сложнее скрыть

Конфликт с ключевыми показателями эффективности (КПЭ)
Например, в рамках проекта на производстве внедряется система прозрачного учета брака, а бонус начальника ОТК привязан к проценту бракованной продукции. Руководитель в данной ситуации может быть заинтересован занижать цифры, а не показывать реальную картину

Конфликт на уровне ценностей
Придется сокращать сотрудников либо выполнение проекта может повлиять на безопасность ведения работ

Конфликт на уровне личности
Вместо того, чтобы сделать, как я говорю, зовут людей со стороны с меньшим опытом

Понятие причин сопротивления поможет подобрать аргументацию и выстроить дальнейшую стратегию общения. Приведем три примера, которые мы используем для управления сопротивлением у собеседника:

Стратегия выгоды для обеих сторон, поиск общих интересов
Подсвечиваем плюсы, которые руководитель получит в результате выполнения проекта. А затем помогаем реализовать часть его задач, которые совпадают с целью нашей работы, например, с повышением эффективности подразделения.

Стратегия от последствий
Бывает, что руководитель не задумывается, к чему может привести затягивание проекта. Например, результаты работы придется обсудить с генеральным директором, а иногда и с акционерами. Доклад в таком случае делает сам руководитель. Если правление увидит его отстраненность либо низкие результаты проекта, какое о нем составят мнение? Такой сценарий можно подсветить на ранней стадии, чтобы руководитель заранее подумал о своей включенности в проект. При этом важно не путать эту стратегию с запугиванием.

Стратегия «через команду»
Если руководитель в принципе саботирует работу, к нему можно найти подход через других людей в команде. Часто это инициативные сотрудники, кому небезразлична судьба подразделения. Как правило, после первых результатов, руководитель перестает саботировать проект и включается в работу.

Стратегии универсальны, и их можно применять на всех уровнях управления.

Компания: розничная торговая сеть.

Ситуация: необходимо сократить затраты, оптимизировав численность сотрудников и оргструктуру. Директор, руководящий сетью магазинов, воспринял консультантов скептично и был против изменения структуры.

Решение: для начала узнали, какие цели преследует сам директор. Выяснили, что он хочет повысить зарплату сотрудникам и получить больше управляемости над магазинами.

На тот момент у него в подчинении было более 10 директоров магазинов, руководители по закупкам, логистике и прочим направлениям. Решения при такой разветвленной структуре принимать было довольно сложно.

Тогда мы предложили преподнести оптимизацию персонала и структуры как достижение его личных целей: вместо пары десятков руководителей в подчинении — три кустовых руководителя. А за счет экономии на сокращении персонала, оставшимся сотрудникам повысят зарплату.

Такое решение директора устроило, после реализации проекта управлять магазинами действительно стало проще.

Компания: предприятие по добыче угля

Ситуация: руководство холдинга пригласило консультантов, чтобы повысить операционную эффективность добычи. Руководитель подрядчика, который занимался непосредственно добычей, очень негативно воспринял появление людей со стороны и не хотел слушать наши предложения по улучшениям.

Решение: в данном случае помогло давление со стороны вышестоящего руководства и поиск компромисса. При всем неприятии консультантов, директор в конце концов осознал, что ему придется что-то делать: вышестоящее руководство часто отчитывало его на собраниях за невыполнение плана и перерасход по заработной плате.

Выяснилось, что руководитель опасался изменений, так как не был уверен, что они будут безопасны. Тогда было принято решение внедрить все предложенные нами изменения на небольшой пилотной группе. О каких изменениях речь: мы изучили работы на разрезе и увидели, как оптимизировать схемы движения самосвалов, работу экскаватора, график пересменок водителей и другие части повседневной работы. Каждое такое изменение давало плюс к производительности труда в целом.

После тестирования изменений на пилотной группе ее результаты стали сильным аргументом, чтобы распространить новую практику на все предприятие. В результате, вышел показательный пример, как через организационные решения повысить производительность труда и сократить затраты на переработки.

Компания: крупная компания дорожного строительства

Ситуация: мы выявили ряд проблемных зон в процессах клиента и сформулировали гипотезы улучшений. Одним из ключевых направлений стало создание интегрированного графика выполнения строительно-монтажных работ (СМР) и выпуска рабочей документации (РД).

Типичная ситуация: строители и проектировщики существуют в параллельных реальностях, а синхронизация сроков идёт либо «на ручном управлении», либо запаздывает. Суть решения — единый документ, где:

• отражены работы СМР
• отражён выпуск РД
• есть логические связки
• понятны узкие места
• появляется реальный инструмент управления и прогнозирования

Для старта пилота нам организовали встречу с руководителем одного объекта, чтобы он согласовал участие своей команды. Мы получили отказ. Аргументация руководителя звучала примерно так: «Да, единого графика как документа нет. Но у меня есть два графика: по СМР и по РД. Они связаны, учитывают друг друга. Мне новый документ не нужен. Всё есть».

Направление пришлось поставить на паузу, и чтобы не провалить инициативу, переключились на другой объект. Здесь работа пошла активнее: смогли разработать инструмент, «приземлить» его на реальную практику, оформить результат и сформировать понятное описание процесса.

Дальше необходимо было получить согласование у нескольких руководителей заказчика, чтобы инструмент получил статус решения для масштабирования. И в списке согласующих снова оказался тот самый руководитель-скептик.

Решение: Мы обсуждали разные варианты, как можем получить его согласование. Собрать расширенную встречу и официально презентовать документ или отправить документацию на формальное согласование через ЭДО, а может, стоит «усилиться» участием руководителей заказчика.

Но в итоге решили сделать наоборот, максимально неформально и коротко.

Однажды, проходя мимо кабинета этого руководителя, мы увидели, что он на месте и один, без посетителей. Мы взяли материалы и зашли в кабинет к нему вдвоем: «Можно на 5 минут?»

Одного консультанта он узнал, так как проект длится уже больше двух лет, второй консультант был для него новым человеком. Он согласился, мы вошли. Без всяких формальностей мы кратко рассказали, какой инструмент у нас получился, как он работает, почему важен для компании, и попросили согласовать процесс для масштабирования. При этом дали ему возможность высказаться. Он долго рассказывал про устройство компании, нелестно отзывался об изменениях. Мы, в свою очередь, объясняли, что наша работа не навредит проекту.

Вышел живой человеческий разговор, в результате которого мы получили не просто формальное согласование, но и конструктивную поддержку. Чего, скорее всего, не было бы, если это все происходило во время официальной презентации с попыткой продавить решение.

Сопротивление топ-руководителей может мешать реализации проекта. Но задавая вопрос, чему именно противится человек перед вами — системе, лично вам или новому методу работы — вы облегчаете для себя задачу справиться с этим сопротивлением.

Иногда, как показывает практика, живой человеческий разговор работает лучше слайдов, особенно, если удается найти общие интересы и преподнести изменения как выгоду для собеседника.

Мы в «Устойчивых Бизнес Решениях» всегда ищем индивидуальный подход к руководству заказчика. Десятки проектов нашей команды стали успешными кейсами, в том числе благодаря навыкам работы с сопротивлением на разных уровнях управления предприятий.

Авторы: Вячеслав Орешкин, Кирилл Ракчеев, Александр Рамш, Александр Захарчук