Российская экономика в 2025-2026 годах проходит масштабную перестройку, и нагрузка от ее последствий на бизнес распределяется неравномерно. Если на текущий момент крупные компании держатся относительно стабильно, то средний бизнес претерпевает самые тяжелые последствия из-за повышения налогов, кадрового голода и высоких ставок. В малом бизнесе растет число ликвидаций, в то же время есть признаки «перетока» предпринимателей из одних секторов в другие.

На фоне экономических потрясений находятся компании, кто не просто удерживается на плаву, а продолжает развиваться: осваивает новые ниши, сокращает издержки, повышает производительность и наращивает долю рынка.

В этой статье команда «Устойчивых Бизнес Решений» попыталась найти ответы, как именно бизнесу удастся расти в условиях общего кризиса. Для этого мы проанализировали текущую ситуацию в экономике через призму собственного опыта: наши эксперты более 15 лет работают в промышленности и консалтинге, это десятки реализованных проектов в металлургии, горной добыче, машиностроении, строительстве, энергетике, пищевой и фармацевтической промышленности.

Крупнейшие компании держатся относительно стабильно, придерживаясь оборонительной стратегии. По совместному исследованию банка ВТБ и Школы финансов НИУ ВШЭ (февраль 2026 года), 75% руководителей компаний из 12 отраслей планируют заимствования только в рублях и избегают валютных рисков. Больше половины респондентов придерживаются консервативной стратегии сохранения капитала, и лишь 18% готовы к активным инвестициям – преимущественно в сырьевых отраслях.

Однако за фасадом стабильности скрываются тревожные сигналы. Средневзвешенный прогноз роста выручки на 2026 год – скромные 3%. Главный вызов – обслуживание долга: 65% корпоративных кредитов выданы по плавающей ставке. Комфортные условия наступят только при снижении ключевой до 9-9,5%, а до этого пока далеко.

Рост налоговой задолженности в Институте Гайдара объясняют несколькими факторами. По словам ведущего научного сотрудника Института Ильи Соколова, среди ключевых причин – сжатие совокупного спроса в экономике и ухудшение расчетной дисциплины, в том числе среди государственных компаний.

«Кризис в экономике набирает обороты и уже затронул крупный бизнес, который традиционно обладает более высокой финансовой устойчивостью, чем малые и средние предприятия. По степени вовлеченности крупного бизнеса можно судить о масштабах надвигающегося экономического спада», – прокомментировал он для Forbes.

Сложнее всего приходится средним компаниям. Они уже несут издержки крупного бизнеса, но не обладают его запасом прочности. Число должников по налогам в этом сегменте выросло на 35,5% – почти вдвое больше, чем в малом.

Три ключевых фактора давления на средний бизнес сегодня:

По итогам 2025 года в России зарегистрировано всего 173 тысячи новых юрлиц – минимум с 2011 года и на 20% меньше, чем в 2024 году. Количество ликвидаций выросло на 15%, до 233 тысяч. Таким образом, число закрывшихся бизнесов превышает число новых компаний на 26%.

И темп ликвидаций растет: в первом квартале 2026 года их стало на 11% больше по сравнению с тем же периодом прошлого года. 79,3% закрытий приходится на индивидуальных предпринимателей.

45% действующих предпринимателей сообщают об отсутствии прибыли или убытках, 31% - о планах закрыть или продать бизнес.

Однако картина неоднородна. По данным «Точка Банка», предприниматели уходят из торговли и такси, но заходят в сервис: число компаний в сфере психологических услуг выросло на 21,2%, компьютерных клубов – на 14,2%, рекламных агентств – на 48,7%. Растет спрос на бухгалтерские услуги – прямое следствие усложнения налоговой системы.

Росстат сообщает, что после спада в начале года в марте российская промышленность увеличила выпуск на 2,3% год к году. Рост произошел во многом за счет обрабатывающих предприятий (3%), также на 1% выросли добывающие отрасли.

В то же время, индекс деловой среды от Российского союза промышленников и предпринимателей в апреле 2026 года вырос на 2,4 пункта, достигнув отметки 46,2 пункта. Этот показатель демонстрирует, какие настроения преобладают в промышленности в целом: если больше 50 пунктов – оптимистичные, если меньше – наоборот, пессимистичные.

Хотя в краткосрочном периоде и есть небольшие улучшения, сами по себе показатели выпуска и личные оценки руководства не характеризуют состояние сектора в целом. Индекс деловой активности (PMI) в российской промышленности продолжает падать, по данным S&P Global, среди ключевых факторов спада – сокращение объемов производства, новых заказов и занятости.

В условиях экономического кризиса возможны стратегии поведения, которые позволяют бизнесу не просто оставаться устойчивым, но продолжать свое развитие и рост. Эти стратегии относятся к концепции антихрупкости.

Термин ввел философ и математик Нассим Николас Талеб. Его ключевая мысль: недостаточно просто выдерживать удары и возвращаться в исходное состояние. Это устойчивость, но не развитие. Последние два года это подтверждают: компании, которые ставили только на устойчивость – копили резервы, замирали, ждали стабилизации, – столкнулись с тем, что стабилизация не приходит. То есть в конечном счете выигрывают те бизнесы, где руководство научилось извлекать выгоду из самой неопределенности.

Антихрупкая система под воздействием стресса, хаоса и неопределенности не разрушается, а становится лучше, как мышцы, которые растут после микротравм, или иммунитет, который укрепляется после встречи с вирусом.

Талеб выделил четыре базовых принципа:

Если посмотреть на состояние бизнеса через концепцию антихрупкости, то выходит следующее:

Чтобы было нагляднее видно, как концепция антихрупкости работает на практике, ниже мы приведем несколько собственных кейсов в промышленном и строительном бизнесе.

Идея Талеба о тренировке системы на малых ошибках идеально ложится на техобслуживание. Если на производстве работает модель «сломалось - починили», каждый час аварийного простоя бьет по маржинальности. А это означает, что система находится в постоянном стрессе – борьбе с простоями, необходимостью понять их ключевые причины и устранить их и т.п.

На одном крупном металлургическом комбинате производственный план регулярно срывался по причине остановок оборудования: бригады не имели нужного инструмента, обходы оборудования проводились формально, что приводило к частым поломкам, ремонтные нормативы не соблюдались. Мы провели картирование ремонтного потока, поняли, где система подвержена наибольшему стрессу и выстроили с заказчиком систему сбора данных простоев и их корневых причин, чтобы своевременно на них реагировать. Чтобы решить проблему, мы помогали заказчику в течение года внедрять цифровой мониторинг ТОиР с привязкой к позиционированию персонала, что позволяет убедиться, что все превентивные меры приняты, а также обучили технологов автономному обслуживанию, чего изначально они не очень хотели делать. Это позволило существенно сократить затраты и уменьшить потери.

Результат: 100% выполнение плана производства, сокращение затрат на ТОиР на 10%, снижение трудозатрат на обходы и осмотры на 33,1%. Совокупный эффект - более 500 млн рублей в год.

Прежде чем добавлять мощности, людей или бюджет, нужно убрать то, что создает потери.

В угольной компании с выручкой более 30 млрд рублей диагностика показала системные потери: неоптимальное суточное планирование, избыточные простои горной техники, низкая эффективность подрядчиков. Мы не предлагали руководству нанимать больше людей или закупать новую технику. Вместо этого пересмотрели графики движения самосвалов, внедрили систему мониторинга давления в шинах, изменили мотивацию водителей.

Итог: рост коэффициента технической готовности на 4,5%, коэффициент использования парка вырос на 5,4%, а потенциал снижения затрат оценивается в 2,5 млрд рублей.

В производственных системах опциональность реализуется через балансировку потоков. На дорожно-строительном объекте с объемом укладки 667 000 тонн асфальтобетонной смеси проблема была не в мощностях, а в рассинхронизации: завод, транспорт и укладчики работали в разных ритмах.

Согласно рекомендациям, заказчик оснастил автотранспорт ГЛОНАСС, с нашей поддержкой разработали график движения, запустил ежедневные совещания по синхронизации трех переделов. Среднесуточная выработка выросла на 22%, срок укладки сократился на 31 день, эффект - 20 млн рублей без капитальных затрат.

Метод штанги предписывает сочетать экстремальную осторожность в одном и риск в другом. В строительных проектах это выглядит как консервативность в сроках (любой срыв - это штрафы и потеря NPV) и рискованность в методах их достижения.

На объекте промышленно-гражданского строительства отставание от графика монолитных работ достигло 45 дней. Мы применили вытягивающее планирование: декомпозировали график в BIM-модели с еженедельным обновлением, запустили ежесменные планерки, оперативно перераспределяли персонал при простоях.

Отставание сократили на 30 дней, производительность труда выросла на 25%, общие сроки строительства - минус 25 дней.

Антихрупкость невозможна без децентрализации – передачи права на ошибку и инициативу на уровень исполнителей.

На заводе металлопроката с выручкой более 18 млрд рублей после пяти лет безуспешных попыток самостоятельно внедрить Производственную систему мы перезапустили Фабрику идей: пересмотрели систему подачи и премирования предложений, перевели ее в онлайн, включили КПЭ в дашборды руководства.

Вовлеченность рабочих выросла в 6 раз, затраты цеха на ТОиР снизились на 20%, качество продукции повысилось на 40%. Эффект в первый год – 400 млн рублей.

Ниже – список признаков антихрупкого производственного предприятия. Сопоставьте, сколько пунктов можно отнести к вашей компании?

0–4 пункта: Хрупкое производство. Любой серьезный рыночный шок может привести к остановке или банкротству.

5–7 пунктов: Прочное производство. Предприятие выдержит удар, но потратит много ресурсов на восстановление и вряд ли станет сильнее.

8–10 пунктов: Антихрупкое производство. Компания использует кризисы для захвата доли рынка, пока конкуренты восстанавливаются, и быстро монетизирует любые изменения.

События 2025-2026 годов подтверждают: российская экономика проходит через серьезную встряску. Закрытия опережают открытия, компании несут растущие налоговые и кредитные нагрузки, потребительский спрос охлаждается. Но, как писал Талеб, «ветер задувает свечу, но разжигает костер».

Компании, которые воспринимают кризис как тренажер, пересобирают процессы. И создают задел для рывка, когда макроэкономическая ситуация начнет выправляться.


Материал подготовлен на основе данных совместного исследования ВТБ и НИУ ВШЭ (февраль 2026 г.), статистики ФНС и Finexpertiza (2025 г.), исследования «Точка Банка» (I квартал 2026 г.), отчета S&P Global (май 2026), данных Forbes, «Коммерсантъ» и Института Гайдара (2026 г.), а также внутренних проектов команды «Устойчивых Бизнес Решений» (sbsadvise.com).