Проекты улучшений часто развиваются по одному сценарию: на старте много энергии, проводится диагностика, запускаются пилоты, появляются первые результаты, но со временем часть решений начинает применяться формально, часть слабеет, а старые проблемы возвращаются.

Объяснить это проще всего фразой «консультанты ушли, и всё развалилось». Однако корень проблемы обычно в том, что изменения не успевают встроиться в систему управления компании, в порядок работы, во взаимодействие подразделений, в повседневную практику. Без системного внедрения даже самые эффективные решения будут восприниматься как нечто внешнее и временное.

Исследования McKinsey по организационным преобразованиям подтверждают: для устойчивости изменений нужна активная вовлеченность высшего руководства и сотрудников на разных уровнях компании.

Как это сделать – рассказываем в этой статье. Ниже делимся тремя практиками «Устойчивых Бизнес Решений», которые помогают изменениям оставаться в компаниях после завершения проектов улучшений.

Один из главных факторов устойчивости – вовлеченность руководства не в формальной роли заказчика, а в ключевых управленческих действиях:

Личным участием в проекте руководство демонстрирует, что операционная эффективность и проекты улучшений – часть управленческой повестки.

Важно, чтобы руководитель слышал участников рабочих групп, которые вместе с консультантами разрабатывают новые подходы. Тогда проект развивается так, будто сама организация внедряет изменения, а не внешняя команда консультантов.

Вторая практика, которую мы рекомендуем ещё до активной фазы работы, – совместный проектный офис. Команда проекта не должна состоять только из консультантов, в нее должны войти и сотрудники компании. Только в таком случае изменения не воспринимаются как влияние извне.

Состав проектного офиса и нагрузка на его участников зависит от масштаба и зрелости организации.

В одном из проектов улучшений ядро офиса составляли три консультанта и руководитель проекта со стороны УБР с полной занятостью. Со стороны компании были закреплены четыре ключевых участника с загрузкой 70-80% рабочего времени, руководитель функции улучшений (загрузка 60-70%) и представитель проектного блока (около 50% загрузки). По отдельным направлениям назначались руководители локальных проектов с затратами до 30% рабочего времени, а члены рабочих групп выделяли 5-20% времени.

При этом в начале проекта мы обычно даём его участникам со стороны компании около двух месяцев на адаптацию. Примерно месяц приходится на этап диагностики и ещё месяц на этап разработки решений. Этого достаточно, чтобы понять, принял ли человек новую роль и способен ли он реализовать свою часть проекта. Если участие остаётся формальным, по согласованию с руководством такую роль лучше заменить. Иначе проект теряет темп, а вместе с ним и шансы на устойчивый результат.

Исследования НИУ ВШЭ по организационной психологии подтверждают эту логику. Активное вовлечение сотрудников и участие в принятии решений формируют готовность к изменениям. Устойчивость перемен связана с сочетанием лидерства, коммуникаций и реального участия людей в процессе.

Третья практика – организационное закрепление того, что разработано и опробовано в проекте. Обычно мы вместе с компанией заказчика переводим результаты в стандарты организации, где описываются целевые процессы, порядок работы, роли, точки контроля. К стандартам прилагается комплект форм, шаблонов и образцов, необходимых для внедрения и масштабирования. Документы утверждаются на уровне компании и становятся опорой для дальнейшей работы.

Сами по себе документы не создают устойчивость. Однако оформленные и утверждённые правила снижают разночтения, удерживают договорённости и создают базу для передачи подходов в другие подразделения и площадки.

Также нужна функция сопровождения: люди, которые отслеживают, как новые правила работают в живом бизнесе. Они фиксируют отклонения, собирают обратную связь, проводят донастройку и адаптируют систему при изменении условий. Мы помогаем компаниям выстроить у себя такую функцию.

Сочетание организационного закрепления и живого сопровождения значительно повышает вероятность того, что изменения останутся не только в презентациях и памяти проектной команды.

Три описанные практики составляют основу. Но есть и усилители:

Подытожим: устойчивый результат появляется там, где одновременно сходятся несколько факторов. Среди них – активное участие первого лица, совместная работа консультантов и сотрудников разных уровней, закрепление подходов в документах, сопровождение внедренных практик ответственными сотрудниками и мотивация команды.