В практике компании «Устойчивые Бизнес Решения» (УБР) мы регулярно видим одну и ту же картину: ключевые показатели эффективности в компании есть, формально все выглядит правильно, но показатели живут отдельно от реального производства. Они не дают руководителям понятных ориентиров, не помогают управлять и не приносят ожидаемого эффекта бизнесу.

Компании все чаще это замечают и смещают фокус с самого факта наличия КПЭ на то, как именно показатели настроены. Растет интерес к регулярному разбору результатов и к более точным критериям оценки.

Предлагаем провести короткую диагностику. Вот характерные внешние признаки того, что в системе показателей есть проблемы:

Если совпали два-три пункта, эта статья для вас. Ниже рассказываем шесть принципов, которые, по нашему опыту, отличают работающую систему от формальной. И приводим подробный кейс, как формальную систему ключевых показателей превратить в рабочий инструмент управления.

Если система ориентирована только на финансовый результат, легко упустить то, что реально происходит на производстве. На бумаге ситуация нормальная, а в подразделениях копятся переносы, срывы, несогласованность между участками.

КПЭ руководителя производства должны работать на общий результат бизнеса: помогать компании выполнять обязательства, удерживать сроки и не создавать проблем соседним звеньям цепочки.

Хорошо работает связка из показателей по трем направлениям:

1. Финансовый результат;
2. Выполнение производственных обязательств: нужные работы, в нужный срок, в нужном объеме;
3. Подтверждение результата: документация, приемка, готовность для заказчика или следующего звена.

При этом важно, чтобы показатели дополняли друг друга, а не конфликтовали.

Если оценка работы руководителя зависит от выполнения КПЭ, но сам он влиять на результат не может – например, на работу смежников, снабжение, техническую готовность – КПЭ теряет смысл. Более того, они воспринимаются как несправедливые и становятся источником конфликтов.

Рабочий показатель – тот, на который руководитель реально может влиять своими решениями и действиями в течение отчетного периода.

Недостаточно видеть общий итог за период, куда важнее понимать, выполнены ли именно те задачи, которые были нужны бизнесу в это время. Иначе можно получить приемлемую цифру в отчете и не сделать того, что было критично.

Если руководитель осознает свой КПЭ только после расчета премии, система работает вхолостую. Хорошая система устроена так, что в начале отчетного периода человек уже понимает, что именно нужно сделать для результата, и может выстроить работу соответственно.

Помимо выполнения планов, грамотная система показателей эффективности помогает эту эффективность еще и повышать: делать работу точнее, устойчивее, с меньшим количеством авралов и потерь. Если КПЭ устроен по принципу «выполнил план – молодец, не выполнил – остался без премии», он не создает мотивации двигаться дальше. А значит, компания теряет ресурс для развития.

На одном из проектов в крупном российском дорожно-строительном холдинге мы работали с системой мотивации руководителей производственного блока.

Система уже существовала и строилась на двух коэффициентах, влиявших на премиальную часть руководителей внутренних подрядных организаций:

Конструкция выглядела разумно. По финансовому плану подрядчики держались близко к 100%, в отдельные месяцы даже перевыполняли. Документы оформлялись. Картина казалась управляемой.

Но при детальном анализе выяснилось, что система не отвечала на ключевой вопрос: выполняет ли подрядчик именно те работы, которые нужны проекту сейчас, в нужном месте и в нужном объеме. А для линейного объекта это критично, можно выполнить большой объем работ в целом, но не там, где этого ждет следующий участник цепочки. Можно показать хороший финансовый результат – и при этом не дать фронт работ смежникам.

Именно это и происходило. Подрядчик мог выполнить половину работ из согласованного плана, а недостающий объем в деньгах добрать более удобными для себя видами работ, которые в плане на этот период не стояли. Какое-то время это не было заметно. Но накопленный разрыв между отчетом и реальной потребностью проекта рано или поздно выходил наружу: росли переносы, приходилось срочно перебрасывать ресурсы, подключать дополнительные силы. Под угрозой оказывались сроки запуска объекта и обязательства перед заказчиком.

Тогда мы предложили дополнить КПЭ недостающим звеном. Им стал третий показатель: точность выполнения согласованного плана в физических объемах.

Механика была прозрачной. До начала периода формировался детализированный план: виды работ, конкретные пикеты (зоны производства), объемы. Фактическое выполнение фиксировалось в том же разрезе. Если на пикете планировалось 10 000 куб. м насыпи, а выполнено 5 000, пункт засчитывался на 50%.

Работы, не стоявшие в плане, для оценки точности не засчитывались: в деньгах они учитывались, но для показателя совпадения с планом считались отклонением. Плановый и фактический объемы пересчитывались в деньги по действующим расценкам, определялся процент совпадения. Он и становился третьим коэффициентом мотивации.

Результат: совпадение фактических работ с согласованным планом выросло более чем на 25 процентных пунктов. До внедрения показатель часто не дотягивал и до 50%.

Подход прижился в компании заказчика. Руководство увидело в нем не дополнительную отчетность, а рабочий управленческий инструмент – возможность вовремя замечать отклонения и управлять приоритетами.

Система КПЭ руководителя производства работает не тогда, когда показателей много, и не тогда, когда они жестко привязаны к премии. Она работает, когда помогает компании получать нужный результат, а руководителю – понимать, что от него требуется и как его решения влияют на общий итог.

Чтобы видеть всю картину в производстве или строительстве, система показателей должна учитывать три основных фактора: финансовый результат, выполнение ключевых производственных обязательств и подтверждение результата. Если одного элемента не хватает, есть риск, что система КПЭ станет формальной.