По исследованиям McKinsey, около 25% потерь в проектах улучшений возникает уже на старте, когда компания только формулирует цели и собирает рамку будущих изменений.

По нашему опыту, именно этап подготовки определяет, насколько быстро проект выйдет на предметную работу и даст первые ожидаемые результаты. Причем подготовка к работе с консультантами гораздо шире, чем техническое задание и календарный план.

Стороны должны заранее договориться о главном: какую задачу решает проект, где его границы, какие результаты ожидаются на выходе, кто внутри компании принимает решения и на каких данных строится работа.

Ниже приводим основные шаги на этапе подготовки, которые помогут выстроить конструктивную работу и синхронизировать ожидания от проекта со всех сторон.

Фразы вроде «нужно повысить эффективность» или «навести порядок в процессах» могут быть нормальной отправной точкой, но для запуска проекта их нужно перевести в рабочую формулировку:

Если в компании затрудняются уточнить запрос, это нормально. Хорошая команда консультантов поможет сформулировать постановку задачи. Для этого команда заказчика тоже должна включиться: обозначить бизнес-контекст, объяснить, почему тема стала актуальной, и определить, какой результат для неё действительно важен.

Когда задача понятна, следующий шаг – определить периметр. Какие процессы затрагивает проект, какие подразделения участвуют, какие объекты или площадки попадают в работу, какие темы остаются за рамками текущего этапа. Это поможет удержать фокус.

Нечеткий периметр неизбежно ведёт к «расползанию» проекта и неопределенностям в работе. Изначально команда обсуждает один процесс, а по ходу работы добавляются смежные вопросы, новые подразделения и ожидания, выходящие за рамки первоначальных договорённостей. В результате, участники по-разному понимают, чем должен закончиться проект и где проходят его реальные границы.

Как вариант, периметр можно зафиксировать в двух частях:

Если в проекте предполагается пилот, площадку стоит выбрать одновременно с периметром. Подходящая пилотная площадка – это место, где можно реально наблюдать процесс, тестировать изменения и получать материал для выводов. Для этого важно, чтобы в выбранной зоне работа шла планово и был открыт доступ к данным.

В пилоте будет мало смысла, если линия закрывается на ремонт, команда на выбранной площадке сильно перегружена или если отследить все данные невозможно. Такие условия испортят впечатление даже от эффективного решения.

До старта проекта важно договориться, какие осязаемые результаты должны появиться в ходе работы. Именно здесь чаще всего возникают расхождения. Стороны могут по-разному понимать, чем должен завершиться каждый этап: анализом текущей ситуации, перечнем инициатив, пилотом на площадке или подготовкой решений для дальнейшего внедрения.

Типичные результаты этапов включают:

Еще на берегу стоит договориться, когда именно участники проекта сверяют промежуточные результаты, кто подтверждает завершение этапа, какие вопросы решаются на рабочем уровне, а какие требуют вовлечения руководства.

Так вы обеспечите единое понимание результатов на протяжении всего проекта.

Участники проекта изменений со стороны компании заказчика делятся на 4 уровня ролей:

В крупных компаниях внутри одного проекта может быть несколько локальных направлений со своими владельцами и рабочими группами. Чем сложнее проект, тем четче должна быть собрана его внутренняя архитектура. При этом в проект важно включать тех, кто способен принести наибольшую пользу: знает процесс, умеет договариваться на стыке функций и сможет поддержать внедрение.

Проект с консультантами всегда требует активного участия сотрудников в интервью, рабочих сессиях, анализе данных, проверке гипотез, в согласовании решений и в пилотах. Поэтому кроме ролей необходимо зафиксировать временные и человеческие ресурсы для реализации проекта:

Оценка должна быть честной и реалистичной. Иначе проект станет формальным, если темп работы будет превышать реальные возможности компании.

Чтобы проект не тормозил из-за долгого получения данных, заранее определите:

Здесь же важно зафиксировать исходную точку, уровень показателей в компании до начала работы с консультантами. Так по завершению проекта можно будет объективно оценить реальный эффект от проделанной работы.

Перед стартом проекта необходимо объяснить ключевым участникам смысл работы, формат участия и правила обсуждения проблем.

Важно донести эту информацию так, чтобы проект не выглядел как поиск виноватых или очередная кампания для отчета, иначе проект станет формальным.

На эту тему мы написали отдельную статью, где разобрали адаптацию к изменениям с точки зрения психологии и поделились кейсами из своей практики, как преодолевали сопротивление со стороны руководителей в компании заказчика.

Подготовка к работе с консультантами – процесс, по итогу которого задается планка качества всей последующей работы. Когда на старте учтены все необходимые пункты, проект быстрее переходит к содержательной работе с реальным результатом.

О том, что важно учесть уже во время проекта, чтобы изменения оказались устойчивыми, рассказали в статье «Консультанты ушли, результат остался. Как встроить изменения в систему управления компанией».